Большая энциклопедия нефти и газа. Согласование личных жизненных целей и целей компании

В силу своего должностного положения менеджер не может однозначно трактовать цель организации (ему приходится использовать метод двойственной формулировки цели), т.е. цель, которую он определяет для возглавляемой им организации, едина, но ему приходится формулировать ее в двух формах. Эти формы носят взаимосвязанный, взаимозависимый характер, но менеджеру важно понять различия между ними.

Дело в том, что результаты (эффект) функционирования организации проявляются во внешней (но не во внутренней) среде, т.е. за пределами самой организации - на рынке. Цель организации применительно к такому фрагменту понимания (или рассуждений) именуется как внеорганизационноя цель.

Однако такая внеорганизационная цель достигается лишь при условии, что во внешнюю (для организации) среду будет поставляться определенный результат функционирования организации - с определенными качественными и количественными характеристиками. Следовательно, цель как внутренняя переменная (или внутриорганизационная цель) - это другая форма описания того результата, к достижению которого стремится организация.

Внеорганизационная цель представляет собой ожидаемый результат (эффект) функционирования (пребывания) организации в определенной деловой среде. Для коммерческих организаций такая цель чаще всего выражается:

а) в денежной форме - через фиксацию ожидаемой прибыли или дохода;

б) в относительной форме - через фиксацию доли собственного товара в общем объеме реализуемых на рынке однотипных товаров с одновременно фиксируемой минимально допустимой прибылью или доходом.

Следовательно, внеорганизационная цель представляет собой описание ожидаемого результата поставки во внешнюю среду продукта деятельности организации в денежной форме или в форме фиксации своей доли на рынке с одновременной фиксацией минимально допустимой прибыли или дохода.

Формулируя таким образом внеорганизационную цель организации, менеджер описывает результат пребывания организации, а точнее, продукта деятельности организации, во внешней среде, результат восприятия внешней средой продукта (товара), поставляемого организацией. Цель в такой форме - получение прибыли на каком-то определенном уровне (в размере). Однако эта цель может быть реализована только за пределами фирмы, во внешней среде, т.е. на рынке - и не просто на рынке, а на рынке в момент совершения сделки, когда уже достигнута договоренность о цене товара с покупателем, когда продавец (производитель) может реально ощутить доход в денежной форме с количественной точки зрения.

Внеорганизационная цель может быть достигнута лишь в том случае, если на рынок (во внешнюю среду) поставляется продукт только определенного количества и определенного качества. Следовательно, в рамках организации ставится задача произвести определенное количество и обязательно с определенными качественными характеристиками.

Внутриорганизационная цель есть количественное и качественное описание ожидаемого результата (результата, которого еще нет в реальной действительности, но который фиксируется на уровне воображения в момент принятия решения о цели организации). Именно в этой форме (чаще всего) цель доводится до исполнителей (менеджер, как правило, говорит: "Нам нужно произвести вот такой товар, вот в таком количестве и вот такого качества").

Ставить перед исполнителями цель в денежной форме - перед теми, кто непосредственно производит товар (например, перед столяром), а не отвечает, например, за сбыт производимого товара, - по меньшей мере бессмысленно, ибо достижение цели в денежной форме - это цель самого менеджера и управленческого персонала (но не того же столяра). Подобные формулировки носят взаимозависимый, взаимосвязанный характер, но их необходимо различать. Прежде всего необходима конкретизация понятия цели. Цель есть результат производства, но существующий пока лишь на уровне воображения, сознания, но не в реальной действительности. Цель - это тот результат, которого пока еще нет, но который должен быть получен в реально осязаемой форме. Из этого следует: формулируя цель, мы формулируем результат, которого нет, но который будет достигнут или должен быть достигнут.

Однако когда работники, занятые в производственном процессе, обратятся к предпринимателю с вопросом: "Шеф, а какая у нас цель-то?" - он не может им ответить, о каком размере прибыли он мечтает. Они хотели бы услышать что-то иное. Прибыль, ее размер и форма получения (с их точки зрения) - это дело самого менеджера, это не их функция. Задавая вопрос о том, какова их цель, они хотят знать, что и как они должны делать как профессионалы. "Что" и "как" - это и есть внутренняя цель фирмы, которую (с этой точки зрения) в более точном смысле мы можем характеризовать как количественные и качественные параметры результата - результата, которого еще нет в реальной действительности, но которого необходимо достичь. Поэтому в данном случае цель может быть сформулирована так: "Мы должны произвести 100 письменных столов с такими-то качественными характеристиками (такой-то модели - вот по этим чертежам и т.д.)". С точки зрения менеджера внутренняя цель фирмы - это та программа, которую он задает своему производству, анализируя ситуацию на рынке: сегодня ситуация такова, что хорошо "пошли" бы письменные столы, цена на них высокая, спрос большой, 100 столов в день можно было бы свободно продавать... Осуществляя свои размышления примерно в такой форме, менеджер приходит к убеждению, какая, сколько и какого качества продукция должна быть произведена его фирмой, чтобы на рынке можно было бы получить достаточную (с его точки зрения) прибыль. Решение типа "что, сколько и какого качества" и есть та программа производства, которую он задает, а такая программа как раз и выступает в форме внутренней цели.

Кстати, понятие цели (в ее общей форме) можно выразить иначе, через так называемое позиционирование, т.е. через фиксацию позиций:

а) в момент формулирования цели;

б) в расчетный временной момент через формулирование прообраза своей фирмы в привязке к будущему временному моменту, а также через фиксацию тех обязательных действий, совершение которых единственно и может трансформировать фирму из ее стартовой позиции (состояния) в состояние (позицию) сформулированного (разработанного) прообраза.

Цель, таким образом, в представлении предпринимателя всегда связана с понятиями стартовой позиции, желательного состояния и тех действий, которые должны быть обязательно осуществлены для достижения такого желательного состояния. Существуют, как известно, две возможные формы организации производительного процесса - маркетинговая и сбытовая (или "навязывания").

При использовании маркетинговой концепции менеджер вначале изучает рынок - что, по какой цене и при каких качественных параметрах - могло бы в складывающихся условиях принести организации наибольшую выгоду (прибыль) и возможно ли производство всего этого с выявляемыми в ходе изучения рынка характеристиками для его организации. Если менеджер приходит к выводу о полной сбалансированности потребностей рынка и возможностей организации, то он фиксирует, какой доход (как минимум) можно было бы получить, учитывая складывающуюся на рынке ситуацию.

Например, сегодня на рынке ситуация складывается так, что реализация одной табуретки дает прибыль 3 руб., а стула - 5 руб. Можно было бы реализовать 150 стульев. Я же не только не могу одновременно произвести и 150 стульев, и табуретки, но и произвести 150 стульев для меня невозможно - я могу произвести только 100 стульев, что мне, естественно, дает возможность получить 500 руб. прибыли. Но ведь для того, чтобы получить эти 500 руб., необходимо, чтобы моя организация произвела 100 стульев, и не просто стульев, а с такими-то качественными характеристиками. Следовательно, я поставлю перед своими исполнителями цель - произвести 100 стульев такого-то качества, хотя моя цель и цель организации - получить прибыль в размере 500 руб.

При использовании сбытовой концепции менеджер вначале определяет, что, какого качества и в каком объеме можно было бы произвести и что (с точки зрения менеджера) могло бы быть им реализовано. Менеджер, таким образом, вначале фиксирует внутриорганизационную цель, а что касается внеорганизационной цели, то он ее формулирует или на уровне допустимого минимума или же вообще в абстрактной форме (реализовать товар по как можно более высокой цене). Таким образом, цель организации - это тот результат, ради достижения которого и создается организация, выстраивается весь организационный механизм и вносятся изменения в деятельность целостного комплекса организации.

В связи с этим необходимо заметить, что нередко (намного чаще, чем это нам представляется) организации страдают (и, как результат, не отвечают своему предназначению) именно из-за неверно поставленной перед ними цели. Истинные целевые устремления подменяются ложными. Такая ситуация свойственна чаще всего бюрократическим образованиям, в которых истинные цели подменяются абстрактными (никому не нужными, вредными для общества) понятиями порядка, дисциплины, соблюдения правил, контроля и т.п. Наиболее яркие примеры - это любая управленческая структура российской власти: вместо постановки действительно важной и нужной для всех цели - помощи другим на основе поиска компромиссного варианта, сочетания государственного интереса и интереса частного - им ставится ложная цель - наблюдение, контроль и наказание других. Замена истинной цели целью ложной ведет к тому, что в такие организации по доброй воле люди не обращаются, они их избегают, с ними стараются наладить сотрудничество через экономические преступления (взятки, отчисления в пользу..., включение в соучредители бюрократов и т.д.). Наши "государственные мужи" с этой точки зрения оказались неважными менеджерами (управленцами). Примеры подобного рода относятся и к коммерческим организациям. В этом случае приходится говорить о весьма "тонкой материи", ибо очень часто формально предъявить претензии нельзя, но фактически происходит именно процесс подмены цели истинной целью ложной. (При этом ложной мы считаем ту цель, ориентация на которую не дает такого высокого результата, как ориентация на истинную цель.) Руководитель коммерческого банка, например, может поставить перед собой и возглавляемым им коллективом цель привлечения как можно большего числа клиентов и извлечения, следовательно, как можно более высокого дохода. На первый взгляд цель, определяемая им, выглядит достаточно корректно, может быть, даже привлекательно, но это лишь на первый взгляд: в этом случае менеджер банка ориентирует своих работников (да и себя также) использовать #I#метод уговора клиентов, а не метод убеждения, что не может относиться к числу высокоэффективных методов. Такая цель в данном случае может быть отнесена к разряду ложных. А истинная цель в данном случае может быть иной. Менеджер может, например, поставить перед собой и коллективом иную цель: мы будем обслуживать наших клиентов лучше, быстрее, качественнее, чем другие банки, - и будем делать это посредством вот таких приемов и методов. Понятно, что подобная цель ставится для того, чтобы привлечь больше клиентов (со всеми вытекающими отсюда последствиями), но эта цель носит уже вторичный, а не первичный характер, что вынуждает работников, да и самого менеджера, при работе с клиентами (как действительными, так и потенциальными) брать на вооружение метод убеждения, но не уговора, что намного эффективнее. Именно поэтому, учитывая столь "тонкую материю", более подготовленные менеджеры осуществляют постановку не цели, а целей: они подразделяют эти цели на цель первичную и цели вторичные.

Эта разновидность профессиональной деятельности менеджера не может не отражать его личной управленческой философии: люди формального склада ума обычно ставят перед собой цели денежного характера, люди же с творческим складом ума и характера изыскивают более тонкие оболочки для такой "лобовой" постановки цели, стараясь воздействовать на клиента или потребителя через его эмоциональное восприятие для достижения ими, менеджерами, своего денежного интереса.

Цель, определяемая менеджером, может, естественно, корректироваться, дополняться, меняться - в зависимости от многих факторов, включая и переоценку им собственных целей (включая его личную управленческую философию - к этому не следует относиться как к чему-то странному или невозможному: жизнь, в том числе и профессиональная, меняется не только в результате эволюционного, но и, нередко, революционного перехода человека с одних позиций на другие).

Cтраница 1

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или Университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.  

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации.  

Достижение организационных целей (organizational goal achievements) - та область, в которую ПР-активность должна вносить свой весомый вклад, и за что, собственно, ПР-специалисты и получают свою зарплату и гонорары.  

Для достижения организационной цели необходимо большое количество данных, с которыми нужно знакомить участников нововведений по мере продвижения работ.  

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей и условий внешней среды она должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность ее деятельности существенно снизится. Например, в начале 80 - х годов американская автомобильная корпорация Дженерал Моторс была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности на рынке.  

Типы ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализации (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. В начале 80 - х гг. американская автомобильная корпорация Дженерал Моторз была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.  

Они всегда увеличивают шансы на достижение долгосрочных организационных целей.  

Управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.  

Управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности.  

Эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом уровне внимание команд фокусируется на потребностях организации в целом. Слово комплекс используется для описания команды с большим числом членов и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы.  

Интегрированная система менеджмента представляет собой координированные усилия по достижению организационных целей. Процесс стратегического планирования обращен в будущее и создает карту пути, который должна пройти организация, решая поставленные задачи. Долгосрочное финансовое прогнозирование - это попытка определить будущие финансовые потребности организации и исследовать, насколько стратегический план способен привести к увеличению стоимости акционерного капитала. Годовой бюджет обеспечивает проверку соответствия промежуточных результатов краткосрочным задачам, поставленным глобальным стратегическим планом.  

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей.  

Мечта, заветное желание, жизненная цель – на первый взгляд, это похожие понятия. На самом деле эти слова обозначают совершенно разные вещи. Мечта может быть нереальной, а желание – невыполнимым. Чтобы то, о чем вы мечтаете, сбылось, надо от пожеланий перейти к целеполаганию. Однако цель тоже может остаться недостигнутой, если вы неверно ее сформулируете. Правильная постановка целей и их достижение. Эта логическая цепочка – путь к успеху.

Как правильно ставить цели

Целеполагание – процесс постановки цели. Этому понятию посвящено много научно-популярных книг. Как утверждают психологи, верно сформулированная задача – 50% гарантии ее достижения. Многие не знают, как ставить цели правильно. Поэтому неудивительно, что стали популярны тренинги, где профессиональные психологи учат основным принципам целеполагания. В отличие от желания и мечты, цель – понятие определенное, четкое, так как за ней стоит конкретный результат. Этот результат надо видеть. В достижение цели необходимо верить. Только тогда ее можно действительно добиться.

Формулировки: «Я хочу расширить свой бизнес», «Я хочу увеличить свои доходы» – примеры желаний. Чтобы перевести их в категорию целей, надо конкретно определить, что значит для вас расширить бизнес. Открыть новые филиалы? Расширить ассортимент услуг? Привлечь большее количество клиентов? Увеличить объем производства? Насколько увеличить или расширить: на 20% или в 2 раза? Результат, к которому вы стремитесь, должен быть измеряем.

Результат, к которому вы стремитесь, должен быть измеряем.

Лучше всего записать конкретно поставленную цель в ежедневник. Для ее формулировки используйте активные глаголы, типа «сделать», «заработать», «достигнуть». Не употребляйте слова «надо», «необходимо», «нужно», «следует», так как они несут смысловой оттенок принудительности, преодоления внутренних барьеров. Это ваша цель. Вы хотите ее достигнуть, никто не заставляет вас это делать.

Достигать слишком простые цели не интересно. Задача должна быть сложной, чтобы на пути к ней приходилось преодолевать трудности, только так можно развиваться. Но цель должна быть реальной. Поэтому перед ее формулировкой надо проанализировать настоящее положение вещей и оценить имеющиеся ресурсы и возможности. Открыть сразу 5 новых филиалов или увеличить доходы в 10 раз вряд ли получиться. Сначала добейтесь достижения более скромных целей. Со временем вы придете к тому, о чем даже не осмеливались мечтать в начале пути.

Правильная постановка цели обязательно содержит указание на время ее достижения. Например, цели расширить клиентскую базу или увеличить объем производства нужно конкретизировать процентными показателями (на 30%) и сроком (1 год).

Если вы научитесь правильно и конкретно формулировать цели для себя, то сумеете понятно и четко ставить их перед другими. Руководитель организации должен знать основные принципы целеполагания. Тогда от своих менеджеров он потребует правильно формулировать цели их работы. А это гарантия того, что они свои задачи действительно выполнят.

Как достичь целей

Методы достижения целей таковы:

1. Цель ведет к получению результата. Если для вас он очень важен, то добиться его будет легче. Представьте все плюсы от достижения конечного результата. Заранее предвкушайте ощущения радости и успеха, которые вы испытаете в тот момент. Тогда никакие страхи и сомнения не помешают на пути к поставленной цели. Этот прием психологи называют методом визуализации. Он помогает актуализировать для достижения цели все внешние и внутренние ресурсы, притягивает нужные идеи, людей, средства. Например, подумайте о преимуществах, которые получите, увеличив доход на 50%. Вы сможете позволить себе более дорогую недвижимость, машину, отдых, подарки близким. Повысите свой социальный статус. Какое из этих преимуществ для вас самое желанное? Представьте, что вы его уже достигли. И пусть эта картинка вас мотивирует. Когда вы ставите цели перед своими сотрудниками, помогите им увидеть плюсы их общих достижений. Повышение зарплаты, премии, карьерный рост, получение дополнительных средств в бюджет компании на корпоративные мероприятия.
2. Чтобы пройти длинный путь к достижению большой и важной цели, нужно разделить его на этапы. Для этого глобальная цель разбивается на цели поменьше. Они, в свою очередь, также могут быть раздроблены на более мелкие задачи. Если все это схематично изобразить на бумаге, то получится настоящая система целей и подцелей. Каждую из них старайтесь сформулировать четко с указанием сроков достижения, и тогда эту схему можно будет легко превратить в пошаговый план движения к главной глобальной цели. Такое планирование станет основой для составления понятной инструкции к действию для ваших подчиненных. Например, цель расширить ассортимент услуг можно разделить на подцели: изучить специфику новых услуг, закупить необходимое для их оказания оборудование, подобрать специалистов или обучить своих сотрудников, найти дополнительное место.
3. В достижении личных целей могут помочь близкие люди. А когда речь идет о задачах, связанных с бизнесом, не обойтись без помощи сотрудников и партнеров. Разбив глобальную цель на конкретные подцели, продумайте, кто из подчиненных может справиться с каждой из них наиболее успешно. Но помните, первоначальную цель ставили для себя вы, она важна для вас, поэтому и ответственность за ее достижение тоже лежит, в первую очередь, на вас. Если вы не придете к своей цели, потому что кто-то из сотрудников не выполнил поставленную перед ним задачу, то вина за это будет лежать на вас. Значит, ресурсы этого работника вы переоценили. Возможно, ему для решения своей задачи требуется больше времени или необходимо повысить квалификацию. А может быть, для достижения данной подцели нужен совсем другой специалист.
4. Постарайтесь заранее оценить препятствия, которые возникнут на пути достижения цели. Подумайте о том, как можно их преодолеть или устранить. Не все сразу, а постепенно, по одному. Конечно, предугадать все проблемы не получится. Но у вас будет план по устранению хотя бы части их.
5. Ищите дополнительные ресурсы. Новая информация, новые знания и умения помогут преодолеть преграды, которые сначала могут показаться самыми большими. Возможно, вам придется нанять новых специалистов (маркетологов, аналитиков, контент-менеджеров, бизнес-тренеров) или вашим прежним сотрудникам нужно будет пройти обучающие курсы, тренинги, семинары.
6. Составьте общий план действий на тот период времени, который вы отвели себе для достижения цели. В нем отразите, кто и в какие сроки будет решать промежуточные задачи, какие ресурсы и дополнительные вложения будут привлечены для преодоления препятствий. На основе общего плана составьте более подробные планы для каждого квартала, месяца и даже недели. Конечно, во время выполнения вам придется многое скорректировать в плане. Ведь на пути к цели у вас появятся новые знания, опыт, и обстоятельства могут поменяться. Скорее всего, во время осуществления плана вы увидите ошибки, допущенные при составлении. Так что по ходу движения нужно будет осуществлять работу над ошибками. Может быть, вам даже придется скорректировать поставленные цели, если вы поймете, что пока ваших ресурсов не хватает на достижение первоначальных. Но это не страшно. Все равно вы пройдете уже часть пути, приобретете новые знания и опыт, которые помогут скорректировать цели и двигаться дальше.
7. Периодически анализируйте свои цели, методы их достижения и ресурсы. Это полезно для дальнейшего рационального планирования своего пути.
8. Взвесьте цену, которую вам придется заплатить за достижение цели. Для обучения сотрудников и покупки оборудования понадобятся финансовые вложения. Чтобы контролировать работу нового филиала, нужно дополнительное время. Возможно, вам придется сократить часы личного отдыха или меньше времени проводить с семьей. Для прохождения тренинга надо потратить силы и энергию. А привлечение в дело партнера заставит отказаться от привычки решать все самостоятельно. Оцените свою готовность пожертвовать всем этим и выйти из своей зоны комфорта.

Цель всегда ведет к действиям, ведь если ничего не делать, то и цели не достигнешь. И наоборот, чтобы начать действовать, надо поставить себе цель. Лучше мотивации к действиям не бывает.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

Стратегические цели – конкретные результаты и достижения, распределенные во времени, являющиеся необходимыми для исполнения, сформулированных в миссии.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные .

В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Доран создал памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая весьма полезна при формулировании целей.

Таблица 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени . Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В-третьих, цели должны быть достижимыми , чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими , т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Процесс стратегического планирования и управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства для определения целей организации представлены в таблице 9.1.

Специалисты по стратегическому планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самой организацией и воздействовать извне.

Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, финансовые ресурсы, состояние маркетинга, управленческого потенциала и т.п.

Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовое состояние основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

Разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Правильное определение целей является глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне.

Для формирования стратегических целей используются не только послание, предпринимательская философия и основной замысел. Чрезвычайно важными источниками информации являются данные о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Процесс формулировки и контроля стратегических целей

Иерархия целей («дерево целей»)

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей , представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

Масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

Срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей стратегического управления.

Структурированные цели часто представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения.

Построение такого «дерева» осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель - главные цели (подцели 1-го уровня) - цели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

В заключении можно отметить основные различия между миссией и целями организации (таблица 9.2).

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организаций может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Стратегические задачи

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Основные задачи устанавливают, что органи­зация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.

В своей курсовой работе я рассмотрю 3 мероприятия для достижения каких-либо целей организации:

Многие люди, открыв свое дело, ждут большой отдачи, а значит и больших прибылей от него. Однако, вопреки их ожиданиям, зачастую, их только недавно открывшееся дело не имеет успеха и соответственно покупателей. Тогда многие предприниматели решают привлечь внимание потенциального клиента к своим услугам с помощью рекламной компании.

Первым шагом к организации рекламной компании станет то решение, сколько средств готов вложить человек в нее. Именно определение бюджета всего проекта решит каким образом и с помощью каких инструментов будет проведена рекламная компания. Существует мнение, что хорошая рекламная компания будет стоить очень дорого. Это ложь. Маленькие фирмы не могут позволить себе тратить большие средства на рекламу, это позволяет им искать новые более дешевые способы продвижения товара. Если ранее наиболее популярным способом рекламирования являлась телевизионная реклама, которая могла транслироваться на всю страну, то сейчас предпочтение отдается проведению локальных рекламных акций.

Именно проведение пиар-акции является лучшей возможностью привлечь покупателя к себе. После выбора бюджета выбираем инструменты привлечения покупателя. В некоторых случаях это может быть пресс-релиз, с приглашением местных СМИ. Однако, в таком случае должна быть подготовлена тема сообщения, которая касается фирмы, проводящей акцию.

Минусом такой акции являются затраты на аренду помещения, а также устройство кофе-паузы. Однако, если хотя бы небольшое количество местных СМИ из приглашенных упомянут о фирме в рамках своих статей. Это принесет намного больше пользы, если человек будет размещать рекламные объявления в тех же газетах.

Дело в том, что многие читатели сознательно пропускают рубрики с рекламой, в то время как статью они прочтут с удовольствием и примут решение приобрести продукцию. Еще одним инструментом проведения рекламной акции могут стать брошюры.

Разместив свои брошюры с описанием продукции в местах ожидания людей, человек получит хорошую отдачу. В целом инструменты проведения рекламной акции разнообразны и при грамотном использовании могут привести к рекламодателю множество клиентов.

Следует помнить, что проведение рекламной компании означает проведение не одной, а нескольких акций подряд. Для большей отдачи следует использовать разные инструменты. К примеру, созвать пресс-релиз и объявить об устраиваемом празднике. Пришедшим посетителям вручать брошюры с информацией о своей продукцией. Таким образом, у посетителей останется приятное впечатление о фирме и часть из них вернется за покупкой.

2. Мероприятия по повышению лояльности.

Основной задачей маркетинга является привлечение и удержание клиента. Повышение лояльности клиентов и выполняет эту важную функцию.

Для того чтобы привлечь клиента, необходимо понять, что ему нужно, войти в его положение, потому что только так компания сможет предложить своему клиенту именно те товары и услуги, которые действительно соответствуют его внутренним потребностям. Именно для этого существуют всевозможные программы повышения лояльности клиентов.

Помимо повышения лояльности клиентов во многих компаниях, а особенно в крупных западных компаниях, немаловажным является так же повышение лояльности персонала. Ведь чем лояльнее сотрудники организации, чем больше они ценят свою компанию, ее традиции и корпоративную культуру, чем сильнее корпоративный дух, тем лучше и продуктивнее они работают. Сотрудник, который верит в то, что его компания лучшая, что она производит товары/услуги, которые нужны людям, не нуждается в какой-то дополнительной мотивации. А это экономит компании немалые деньги. Именно по этой причине во многих компаниях существуют целые отделы, и даже департаменты, отвечающие за повышение лояльности сотрудников. Однако это скорее было некое отступление, поскольку далее речь пойдет именно о повышении лояльности именно клиентов.

Методы повышения лояльности. Жизненный цикл каждой компании делится как бы на два этапа: первый этап - это борьба за известность и узнаваемость; второй этап - борьба за лояльность. Говоря о лояльности, мы, прежде всего, имеем в виду потребительскую лояльность - то есть, приверженность потребителя к определённой торговой марке, бренду.

Так же стоит помнить, что лояльность бывает двух видов: внешняя (определение дано выше) и внутренняя, когда под лояльностью подразумевается преданность работника своей компании.

Основные способы повышения лояльности:

Чем больше клиент знает об услугах компании, тем больше вероятность того, что он ими воспользуется. Хорошо работают различные специальные предложения, ограниченные по времени. Например, многие компании, занимающиеся сезонным бизнесом, вдвое снижают цену для своих постоянных клиентов на определённый товар или услугу в период, когда спрос на данные товары или услуги резко падает. Подобная программа повышения лояльности одновременно помогает увеличить прибыль за счёт увеличение оборота, а так же положительно сказывается на имидже компании.

2. Постоянное повышение качества сервиса

В условиях мануфактурного производства трудно добиться, чтобы ваш товар или услуга действительно сильно отличались от продукции конкурентов. В таких условиях лучше всего работает клиентоориентированная модель бизнеса. Повышение лояльности покупателей в данном случае делается не за счет продукта, а за счет способа подачи продукта.

Самый распространенный способ повышения сервиса - это работа над повышением уровня квалификации персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентом.

3. Проведение акций, конкурсов с ценными призами.

Конкурсы среди покупателей определённого бренда или же подписчиков на определённую услугу довольно распространённая практика. Конкурсы с ценными призами положительно сказываются, как на повышении лояльности, так и на общем уровне известности бренда. Непрерывная коммуникация с клиентами (поздравления с праздниками, интерес к жизни клиента, проведение мероприятий для клиентов).

Повышение лояльности потребителей также может быть: прямым и косвенным. К прямому повышению лояльности относится финансовая стимуляция клиентов, например, различные бонусные программы, скидки и спецпредложения. Если говорить о прямом повышении внутренней лояльности, то это может быть прибавка за выслугу лет, премии за успешное выполнение проектов. К косвенному повышению лояльности можно отнести, как говорилось выше, встраивание отношений с клиентом на межличностном уровне, когда повышение лояльности происходит за счёт особенностей психологии человека (всем приятно, когда о них помнят). Так же, например, поздравление с днём рождения - это прекрасный повод напомнить о своей компании, а также рассказать о продуктах. Подводя итоги, можно сказать, что мероприятия по повышению лояльности положительно влияют не только на уровень продаж и, соответственно, прибыль компании, но и на ее имидж и узнаваемость. Так же широко используется повышение лояльности среди сотрудников компании, представляя собой отличный инструмент мотивации персонала.

3. Проведение курсов и семинаров.

6. Расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) и срока окупаемости

ЧДД рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации дисконтированных единовременных затрат.

Срок окупаемости представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистая текущая стоимость (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.

Определение единовременных затрат, тыс. руб.:

2015 г. - 10,0 + 20,0 = 30,0

Определение доходов от плана - текущие затраты тыс. руб.:

2016 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

2017 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

2018 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

2019 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

Подставляем в формулу:

3- [(-20)/22,5-(-20)] = 3, 47 года = 3 года 4 месяца 24 дня

Был разработан план по достижению организационных целей, а также была рассчитана его экономическая эффективность.

1) ЧДД > 0, значит, план имеет место быть, а вложение средств целесообразно, все это окупится и принесет прибыль.

2) Срок окупаемости показывает время, которое понадобится инвестору для возвращения суммы вложенных средств. Срок окупаемости - это период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. Этот показатель определяют расчетом чистого дохода для каждого периода. В нашем случае план начинает окупаться на 3 периоде.