Организация как центральная функция менеджмента кратко. Процесс организации менеджмента в сфере услуг
Выполнение разработанных планов и принятия соответствующих управленческих решений невозможно осуществить без организации. Для достижения своих целей люди должны объединяться, получая при этом дополнительные возможности в использовании ресурсов организации. Организация как общественный институт давно существует и насчитывает несколько организационных теорий, большинство из которых по мнению ученых не являются совершенными .
Классические организационные теории (Ф. Тейлор, А. Файоль) широко пропагандировали использование эффективной деятельности организаций. Но со временем пришло убеждение, что власть далеко не всегда является эффективным инструментом управления организацией. Авторы этой теории определили следующие основные черты организаций: общая цель или миссия, разделение труда; координация усилий; иерархия полномочий и власти.
Неоклассические организационные теории (Ч. Бернард) направлены на восприятие полномочий. Согласно ей полномочия и объем работы каждого является предметом переговоров с руководителем, во время которых подчиненный может отклонять требования руководителя и передача полномочий не происходит. Это усложняет управление, однако растет сознание исполнителей и повышается надежность их деятельности. В этом случае распоряжение менеджера могут согласовываться с личными потребностями и возможностями подчиненных, интересами персонала.
Ч. Бернардом был предложен ряд новых идей относительно функционирования организаций: делегирование власти снизу доверху; теорию восприятия полномочий; ключевое значение информации в руководстве организациями; готовность каждого члена организации быть полезным для коллектива. Эти идеи были развиты Г. Саймоном, который уделил значительное внимание поведению власти, раскрывает взаимоотношения руководителя и подчиненного. Подчиненный действует по сценарию, который предложил ему руководитель.
Концепция "идеальной бюрократии" (М. Вебер), отмечает, что правила, инструкции и процедуры, которые оправдали себя, должны быть основой для принятия решений. Составляющими концепции являются: распределение власти; иерархия власти; система правил; безликость управления; упор на должность. Вебер обосновал идею о трех основных формы власти: рационально-легальной, традиционную, харизматическую.
Концепция открытой системы относятся к современным организационных теорий, которая основывается на зависимости организации от окружающей среды и охватывает сенергитичний результат ее функционирования.
Концепция факторной модели организации учитывает технологию, неопределенность окружающей среды, стратегический выбор, взаимодействие с ее членами. Для реализации каждой из задач плана, которые вытекают из целей организации, необходимо организовать труд людей, скоординировав отношения между работающими и подразделениями предприятия.
Организация - это процесс создания такой структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих поставленных целей .
Организация как функция управления направлена на формирование управляющих и управляемых систем, а также на обеспечение тесных связей и отношений между ними. В результате выполнения этой функции создается кооперация людей и машин, при которой совместное трудовая деятельность должна осуществляться с высоким эффектом при минимальных затратах. Это обеспечивает упорядоченную техническую, экономическую, социально-психологическую и правовую сторону деятельности каждого предприятия.
В целом организация может рассматриваться в двух аспектах: распределение всего объема работы между конкретными подразделениями и организация взаимосвязи отдельных подразделений, определение их полномочий и ответственности. Для осуществления полномочий и ответственности используется делегирования.
Делегирование - это передача знаний и полномочий конкретному лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение . Это понятие является одним из основных принципов менеджмента. К сожалению, большинство руководителей с недоверием воспринимают и используют этот фундаментальный принцип. В результате многие предприниматели потерпели неудачи, не понимая необходимости делегирования, как условия эффективного управления, особенно с ростом организации. Принцип делегирования полномочий тесно связан с ответственностью.
Ответственность - это обязательство решать поставленные задачи и отвечать за качество их выполнения . Но ответственность не может быть делегирована, то есть с руководителя не снимается ответственность за невыполненное задание, если с этой задачей не справился подчиненный. Объем ответственности является одной из причин высоких окладов менеджеров. Ответственность менеджера за качественно выполненное задание не может осуществляться без делегирования ему полномочий по использованию материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач . Таким образом, полномочия делегируют должности, а не лицу, занимающему эту должность. Если лицо меняет работу, то теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Полномочия следует отличать от власти. Полномочия имеет делегирован характер, то есть ограничивает право определенной должности в использовании ресурсов организации. Власть - это реальная способность действовать и иметь возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Различные способы использования власти могут как положительно, так и отрицательно влиять на организацию. Полномочия всегда ограничены, и в зависимости от их характера различают линейные и штабные ограничения.
Цель лекции: привести характеристику организации в качестве функции менеджмента и выделить ее основные принципы.
Понятие функции организации заключается в:
- установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы,
- определении порядка и условий функционирования фирм.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.
Так как понятие организации исходит из необходимости сведения воедино всех специалистов фирмы, то задачей является определение миссии, роли, ответственности, подотчетности для каждого из них. Процесс организации позволяет структурировать работу и формировать подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологий и персонала.
Элементами функции организации выступают:
Распределение работ – менеджер разделяет всю работу на небольшие части с учетом того, что каждая часть может быть выполнена одним человеком.
Группировка задач – формирование задач по логическим блокам и формулирование структуры подразделений.
Функция организации реализуется посредством следующих видов управления:
Административно – организационное управление предполагает выстраивание взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями предприятия, а также предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками управленческого аппарата.
Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с установленным планом и заключается в сопоставлении фактических результатов с плановыми.
Направлениями реализации организации являются:
- разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями;
- делегирование полномочий .
При формировании подразделений используются подходы:
- Формирование подразделений по функциональному признаку, т.е. в автономные структуры сводятся люди, занимающиеся снабжением, производством, сбытом и пр. В этом случае в фирме формируется: линейная (линейно-штабная) или функциональная структура управления.
- Формирование подразделений по другим признакам: по производимому продукту, географическим зонам, группам потребителей и т.д. В этом случае формируется дивизиональная структура управления.
При проектировании организаций следует придерживаться следующих принципов:
- Принцип системного подхода требует организации полного перечня управленческих решений, ориентированных на организацию всех целей функционирования организации.
- Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по" уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости .
- Принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
- Принцип адаптации . Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.
- Принцип специализации . В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.
- Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.
- Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.
- Принцип правовой регламентации . Создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом.
В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.
В процессе организации весьма важно соблюдать координацию работ , а именно – согласованность действий различных структурных компонентов фирмы.
Виды координации:
Вертикальная: широкая и узкая координации.
Горизонтальная.
При вертикальной координации предполагается, что каждому менеджеру подчиняется несколько работников и координации ведется через него, т.е. рабочий обращается к своему начальнику, тот принимает решение и отдает соответствующую команду другому начальнику.
Разновидности вертикальной координации:
Широкая координация (
ВВЕДЕНИЕ
Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.
Цель курсовой работы - анализ функции организации и организационной структуры управления на предприятии (на примере СП «Инволюкс»).
Объект курсовой работы: организация как функция менеджмента.
Предмет курсовой работы: особенности организации и организационной структуры управления на СП «Инволюкс».
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи курсовой работы:
Раскрыть сущность и особенности функции организации.
Проанализировать функцию организации на предприятии.
1. Организация как функция менеджмента.
Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как (т. е. кто и как будет реализовывать план организации).
Через организаторскую деятельность, т. е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление организационными отношениями в каждой фирме. Данная функция является средством достижения целей организации.
Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:
1) организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия);
2) организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом.
Принципы организационной функции:
- целенаправленность – организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;
- эластичность – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
- устойчивость – систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
- непрерывное совершенствование – предполагается необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;
- прямая соподчиненность – любой работник предприятия должен иметь, как правило, одного начальника;
- рациональный объем контроля – менеджер в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
- персональная ответственность – руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;
- соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;
- приоритет функций – управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.
Организационная функция также направлена на создание условий для формирования организационной культуры внутри предприятия, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, едиными для всей организации ценностями. В данном случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников-инноваторов, склонных к творчеству, нововведениям и не боя-щихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.
Применительна к управлению функция «организация» представляет собой процесс:
1- Закрепление вариантов разделения между персоналом фирмы;
2- Создание в целом работоспособной фирмы как системы;
3- Формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия;
Последовательность осуществления функции «организация»:
1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей.
2. Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей.
3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.
4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.
5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.{2,с,182}.
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.
Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой – люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.
Департаментализация (от англ. department – отдел) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.
Различают следующие виды департаментализации :
– по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);
– по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);
– по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);
– по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);
– по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);
– по времени (смены: первая, вторая и третья);
– по технологическому процессу и оборудованию и др.
Диапазон контроля - это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.
Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости.
Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения.
Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.
ВВЕДЕНИЕ
Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.
Цель курсовой работы - анализ функции организации и организационной структуры управления на предприятии (на примере СП «Инволюкс»).
Объект курсовой работы: организация как функция менеджмента.
Предмет курсовой работы: особенности организации и организационной структуры управления на СП «Инволюкс».
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи курсовой работы:
Раскрыть сущность и особенности функции организации.
Проанализировать функцию организации на предприятии.
1. Организация как функция менеджмента.
Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как (т. е. кто и как будет реализовывать план организации).
Через организаторскую деятельность, т. е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление организационными отношениями в каждой фирме. Данная функция является средством достижения целей организации.
Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:
1) организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия);
2) организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом.
Принципы организационной функции:
- целенаправленность – организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;
- эластичность – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
- устойчивость – систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
- непрерывное совершенствование – предполагается необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;
- прямая соподчиненность – любой работник предприятия должен иметь, как правило, одного начальника;
- рациональный объем контроля – менеджер в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
- персональная ответственность – руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;
- соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;
- приоритет функций – управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.
Организационная функция также направлена на создание условий для формирования организационной культуры внутри предприятия, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, едиными для всей организации ценностями. В данном случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников-инноваторов, склонных к творчеству, нововведениям и не боя-щихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.
Применительна к управлению функция «организация» представляет собой процесс:
1- Закрепление вариантов разделения между персоналом фирмы;
2- Создание в целом работоспособной фирмы как системы;
3- Формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия;
Последовательность осуществления функции «организация»:
1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей.
2. Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей.
3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.
4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.
5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.{2,с,182}.
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.
Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой – люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.
Департаментализация (от англ. department – отдел) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.
Различают следующие виды департаментализации :
– по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);
– по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);
– по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);
– по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);
– по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);
– по времени (смены: первая, вторая и третья);
– по технологическому процессу и оборудованию и др.
Диапазон контроля - это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.
Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости.
Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения.
Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление .
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Под организацией понимается процесс:
Определение рациональных форм разделения труда;
Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;
Разработки структуры органов управления;
Регламентация функций, подфункций, работ, операций;
Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
Подбора и расстановки кадров.
Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.
Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.
Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:
Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.
Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).
Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.
Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.
1.2 Связь функции организации с другими функциями менеджмента.
Функция организация связана с другими функциями менеджмента, такими как: Планирование, мотивация, контроль, регулиролвание.
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.
Основу процесса планирования составляет разработка документов , содержащих цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющих последовательность, ресурсы и сроки выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.
Планирование как процесс управления включает:
Постановку целей и задач;
Разработку стратегий, программ и планов для достижения поставленных целей;
Определение необходимых ресурсов и их распределение;
Определение временных рамок (сроков) выполнения поставленных показателей, задач, целей;
Определение основных показателей (индикаторов), позволяющих контролировать и оценивать выполнение задач;
Доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
Результатом выполнения функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
Современные теории мотивации можно представить двумя группами:
2)процессуальные теории мотивации , основывающиеся на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).
Цель выполнения функции мотивации состоит в побуждении работников к достижению целей организации. Основной путь достижения цели мотивации – реализация мотивов работников. Однако при этом необходимо учитывать особенности отдельных работников, их предрасположенность к мотивации. По мнению немецкого психолога П. Вайлера, 27% сотрудников не подвержены мотивации.
В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет (или не осуществляет) действия, приводящие к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Мотив – внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.
– изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения;
– создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;
– формирование условий для реализации стимулов.
Цель контроля – обеспечение достижения целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.
В менеджменте контроль – это:
– процесс обеспечения целей организации;
–деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ;
– процесс обратных связей в организации.
Необходимость контроля определяется следующими факторами:
1) контроль начинается с того момента, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является сущностным элементом всякой организации. «Контроль и определение направления – это синонимы» – так считает П. Друкер;
2) контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходим контроль над событиями. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать организацию до того, как проблемы перейдут в кризис. Хороший контроль – есть способность организации вовремя фиксировать свои ошибки;
3) контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Задуманные планы не всегда сбываются, спроектированные оргструктуры и системы мотивации не всегда работают, даже при выдающихся исполнителях: действуют внешние факторы, и люди – не роботы. Чтобы правильно среагировать на изменения, необходим контроль как за персоналом, так и за изменениями внешней среды;
4) с помощью контроля поддерживаются успехи организации.
Содержание контроля. Контроль включает учет, мониторинг, анализ и регулирование . По итогам учета и мониторинга менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. Причем мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах контроля возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях.
Выделяют следующие виды контроля:
– предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (например, установление исполнимости планируемого);
– текущий контроль, осуществляемый в ходе выполнения работ;
– заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.
Функция «регулирования» - это выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется эта функция в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме того, фундаментальной задачей этой функции является поддержание необходимого соответствия между всеми элементами системы согласно ее целям. Причем регулирование должно носить прогностический характер, т. е. обеспечить предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов.
2. Реализация функции организации на предприятии
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия.
Совместное чешско-белорусское предприятие «Инволюкс» было зарегистрировано распоряжением администрации свободной экономической зоны «Брест» от 26 мая 2000 года.
СП «Инволюкс» ООО является совместным предприятием, создаваемым следующими юридическими лицами:
1. С чешской стороны: Общество с ограниченной ответственностью «Ленза»
2. С белорусской стороны: Общество с дополнительной ответственностью «В о лис».
Место нахождения Предприятия: Республика Беларусь, 224025, г.Брест, ул. Лейтенанта Рябцева, 110.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Предприятие имеет счета в банках и предполагает действия на основании законодательства Республики Беларусь, Устава и Учредительного договора.
Учредители несут ответственность по обязательствам СП «Инвлюкс» ООО в размере Уставного капитала, который был создан за счет средств Учредителей. После внесения обязательных платежей прибыль предприятия распределяется между Учредителями.
Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам СП «Инволюкс» ООО из фондов трудового коллектива.
Количество работников составляет около 162 человека, включая производственный персонал.
Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:
1. Производство конторской мебели и мебели для магазинов;
2. Производство кухонной мебели;
3. Производство прочей мебели;
4. Оптовая торговля прочими бытовыми товарами, не включенными в другие группировки;
5.Оптовая торговля канцелярскими машинами и оборудованием.
90 % произведенной продукции СП «Инволюкс» экспортируется. Это связано с тем, что режим СЭЗ накладывает на предприятие определенные рамки.
Основными импортерами продукции СП «Инволюкс» являются Россия, Чехия, Польша. Кроме того небольшие поставки осуществляются и в такие страны как Англия, Германия, Франция и др.
Изучим динамику основных экономических показателей работы СП «Инволюкс» (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей СП «Инволюкс»в 2007 -2009 гг.
| Показатель | Ед. изм. | Период | Отклонение от 2009 г. (+,-) | Темп роста 2009 г. к, в % | ||||
| 2007 год | 2008 год | 2009 год | 2007 год | 2008 год | 2007 год | 2008 год | ||
| Выручка от реализации продукции | Млн. руб. | 2 365,28 | 3 830, 77 | 4 407,87 | 2042,59 | 577,10 | 186,4 | 115,1 |
| Себестоимость реализованной продукции | Млн. руб. | 2306,80 | 3491,11 | 4082,33 | 1775,53 | 591,22 | 177,0 | 116,9 |
| Прибыль от реализации | Млн. руб. | 286,9 | 274,09 | 325,54 | 38,64 | 51,45 | 113,5 | 118,7 |
| Рентабельность продукции | % | 1,2 | 7,9 | 8,0 | 6,8 | 0,1 | - | - |
| Рентабельность продаж | % | 1,2 | 7,2 | 7,4 | 6,2 | 0,2 | - | - |
| Материальные затраты | млн. руб. | 17592,8 | - ; 26321,8 | 31134,7 | 13541,9 | 4812,9 | 176,9 | 118,3 |
| Прибыль в расчете на 1 руб. мат. затрат | 0,016 | 0,104 | 0,105 | 0,089 | 0,001 | |||
| Среднесписочная численность | чел. | 158 | 156 | 162 | 4 | 6 | 102,5 | 103,8 |
Данные табл. 2.1 свидетельствуют о том, что выручка от реализации на СП «Инволюкс» в 2009 году возросла- по сравнению с 2007 годом на 2042,59 млн. руб., а по сравнению с 2008 годом на 577,10 млн. руб.
Темпы роста себестоимости реализованной продукции по сравнению с 2007 годом составляют 177,0%, и не опережают темпы роста выручки -186,4%. По сравнению с 2008 годом ситуация несколько ухудшилась и темпы роста себестоимости превысили темпы роста выручки о реализации. Однако можно наблюдать тенденцию к увеличению прибыли от реализации продукции. Что, в свою очередь, отразилось на повышении окупаемости затрат, рентабельности продаж и прибыли в расчете на рубль материальных затрат. Можно отметить также достаточно увеличение среднесписочной численности работающих в 2009 году на 6 человек по сравнению с 2008 годом, на 4 человека по сравнению с 2007 годом.
Для анализа показателей состояния основных фондов СП «Инволюкс» составим табл. 2.2, где рассчитаем коэффициенты обновления, выбытия, годности и износа, с целью определения состояния основных фондов с точки зрения их технического уровня, экономической эффективности, физического и морального износа.
Таблица 2.2 - Показатели состояния основных фондов СП «Инволюкс» в 2007-2009 гг.
| Показатель | Значение показателя | Темп изменения от 2009 года, % | Отклонение от 2009 года, |
||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2007 | 2008 | |
| Наличие на начало года, млн.руб. | 10411,58 | 11292,4 8 | 12454,5 4 | 119,6 | 110,3 | 2042,96 | 2042,96 |
| Прибыло, млн. руб. | 1204,78 | 2253,88 | 2515,44 | 208,7 | 111,6 | 1310,66 | 1310,66 |
| Убыло, млн. руб. | 108,72 | 149,15 | 158,78 | 146,0 | 106,5 | 50,06 | 50,06 |
| Наличие на конец года, млн. руб. | 11507,64 | 13397,2 1 | 14811,2 0 | 128,7 | 110,6 | 3303,56 | 3303,56 |
| Износ, млн. руб. | 6006,99 | 7230,54 | 8160,97 | 135,9 | 112,9 | 2153,9 | 2153,98 |
| Коэффициент обновления | 0,115 | 0,199 | 0,202 | 175,6 | 101,5 | 0,087 | 0,003 |
| Коэффициент выбытия | 0,010 | 0,013 | 0,013 | 130,0 | 100,0 | 0,003 | 0,000 |
| Коэффициент износа | 0,522 | 0,540 | 0,551 | 105,5 | 102,0 | 0,029 | 0,011 |
| Коэффициент годности | 0,478 | 0,460 | 0,449 | 93,9 | 97,6 | 00,029 | -0,011 |
Примечание – Источник: собственная разработка
Как показывают данные табл. 2.2, на СП «Инволюкс» коэффициент обновления (по всем основным средствам его величина, например, в 2009 г. составила 0,202) существенно превышает коэффициент выбытия (2009 год -0,013). Значение коэффициента обновления за 2009 год по сравнению с 2007 годом увеличился на 0,087, что связано с проведением мероприятий по реконструкции оборотных средств: оборудования, зданий. Эффективность использования основных средств в значительной степени зависит от их технического состояния, которое определяется нормативными и фактическими сроками службы, коэффициентами износа, годности, обновления и выбытия.
Для изучения обеспеченности СП «Инволюкс» основными производственными фондами проведем анализ обобщающего показателя - фондоотдачи, для чего составим табл. 2.3.
Таблица 2.3 - Расчет показателя фондоотдачи по СП «Инволюкс»в 2009-2009 гг.
| ПОКАЗАТЕЛЬ | 2007 год | 2008 год | 2009 год | Темп изменения к 2009 году, % | Отклонение от 2009 г. (+;-) | ||
| 2007 г. | 2008 г. | 2007 г. | 2008 г. | ||||
| Объем выпуска товарной продукции, млн. руб. | 2768,2 5 | 3728,8 1 | 4393,5 3 | 158,7 | 117,8 | 1625,28 | 664,72 |
| Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб. | 10931, 23 | 12314, 05 | 13600, 42 | 124,4 | 110,4 | 2669,19 | 1286,37 |
| - в том числе активной части, тыс. руб. | 5794,3 6 | 6623.6 6 | 7254,9 7 | 125,2 | 109,5 | 1460,61 | 631,31 |
| Удельный вес активной части основных производственных фондов | 0,53 | 0,54 | 0,53 | - | - | - | -0,01 |
| Фондоотдача основных производственных средств, руб./руб. | 0,25 | 0,30 | 0,32 | - | - | 0,07 | 0,02 |
| - в том числе активной части, руб./руб. | 0,48 | 0,56 | 0,61 | - | - | 0,13 | 0,05 |
Примечание – Источник: Собственная разработка
На основании полученных в табл. 2.3 значений фондоотдачи можно сделать вывод о том, что оборудование на предприятии используется недостаточно эффективно. Показатель фондоотдачи оставался достаточно низким в течение всего исследуемого периода.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2007 году составила 10931,23 руб. (темп изменения к 2009 году -124,4%), в 2008 году -12314,05 (темп изменения к 2009 году - 110,4%) руб., в 2009 году -13600,42 руб.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования важнейшая составляющая экономической работы любого предприятия. Поэтому в дополнение общей характеристики СП «Инволюкс» проанализируем ряд показателей.
Анализ начнем с оценки общей структуры бухгалтерского баланса методом вертикального анализа (таблица 2.4).
Таблица 2.4 - Свернутый баланс СП «Инволюкс», млн. руб
| Актив | Период | Отклонение от 2009 года | |||
| 2007 год | 2008 год | 2009 год | 2007 год | 2008 год | |
| Внеоборотные активы: - сумма | 4710,94 | 5254,04 | 6169,87 | 1458,93 | 915,83 |
| -в % к итогу баланса | 85,31 | 84,32 | 84,66 | -0,65 | 0,34 |
| Оборотные активы: - сумма | 811,52 | 977,14 | 1117,95 | 306,43 | 140,81 |
| - в % к итогу баланса | 14,69 | 15,68 | 15,34 | 0,65 | -0,34 |
| Баланс | 5522,46 | 6231,18 | 7287,82 | 1765,36 | 1056,64 |
| Пассив | Период | Отклонение от 2009 года | |||
| 2007 год | 2008 год | 2009 год | 2007 год | 2008 год | |
| Собственные источники финансирования - сумма | 3883,14 | 4552,77 | 5314,28 | 1431,14 | 761,51 |
| -в % к итогу баланса | 70,32 | 73,06 | 72,92 | 2,60 | -0,14 |
| Краткосрочные обязательства - сумма | 724,57 | 739,87 | 738,98 | 14,41 | -0,89 |
| -в % к итогу баланса | 13,12 | 11,87 | 10,14 | -2,98 | -1,73 |
| Долгосрочные обязательства - сумма | 914,75 | 938,54 | 1234,56 | 319,81 | 296,02 |
| -в % к итогу баланса | 16,56 | 15,06 | 16,94 | 0,38 | 1,88 |
| Баланс | 5522,46 | 6231,18 | 7287,82 | 1765,36 | 1056,64 |
Примечание - Источник: собственная разработка
Данные табл. 2.4 свидетельствуют о том, что за анализируемый период 2007-2009 гг. произошли некоторые изменения в структуре активов и пассивов предприятия. Так в активе баланса уменьшилась доля внеоборотных активов и соответственно увеличилась доля оборотных активов. При сравнении 2007 и 2009 годов видно, что в пассиве баланса увеличилась доля собственных источников финансирования и краткосрочных обязательств.
Таблица 2.5 - Оценка платежеспособности и ликвидности СП «Инволюкс» за 2007-2009 гг.
| Показатель | Период | Отклонение от 2009 года (+,-) | |||
| 2007 год | 2008 год | 2009 год | 2007 год | 2008 год | |
| 1. Оборотные активы (стр. 290 ф.1), млн. руб. | 811,52 | 977,14 | 1117,95 | 306,43 | 140,81 |
| 2. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (стр. 270 ф.1 + (стр. 730 + стр. 740 + стр. 650 + стр. 760) ф.5), млн. руб. | 56,33 | 40,53 | 45,20 | -11,13 | 4,67 |
| 3. Краткосрочная дебиторская задолженность (стр. 110 ф.5), млн. руб. | 254,94 | 229,81 | 265,42 | 10,48 | 35,61 |
| 4. Краткосрочные обязательства (стр. 710 + стр. 730 + стр. 740 ф.1), млн. руб. | 724,57 | 739,87 | 738,98 | 14,41 | -0,89 |
| 5. Наличие собственных оборотных средств (стр. 590 + стр. 690 -стр. 190 ф.1), млн. руб. | -827,80 | -701,27 | -860,69 | -32,89 | -159,42 |
6. Показатели ликвидности: 6.1. Коэффициент абсолютной ликвидности (п. 2: п. 4) |
0,078 | 0,055 | 0,061 | -0,017 | 0,006 |
| 6.2. Коэффициент промежуточного покрытия с учетом возврата дебиторской задолженности ((п. 2 + п. 3): п. 4) | 0,430 | 0,365 | 0,420 | -0,010 | 0,055 |
| 6.3. Коэффициент полного покрытия (текущей ликвидности) (п. 1: п.4) (оптимальное значение-1,7) | 1,120 | 1,321 | 1,513 | 0,393 | 0,192 |
| 6.4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (п.5: п.1) (оптимальное значение - 0,3) | -1,020 | -0,718 | -0,770 | 0,250 | -0,052 |
Примечание - Источник: собственная разработка
Результаты исследования свидетельствуют о том, что показатель абсолютной ликвидности на протяжении всего периода был ниже нормативного значения (не менее 0,2 для всех отраслей). В 2007 году только 7,8% обязательств покрывалось самыми мобильными средствами, в 2008 году этот показатель составил 5,5%о, а в 2009 году 6,1%.
Коэффициент промежуточного покрытия в 2007 и 2009 годах, был выше значения 2008 года, но в целом за анализируемый период его величина не достигает оптимального значения, что свидетельствует о невозможности погашения краткосрочных обязательств в случае критического положения, когда невозможно будет продать запасы.
Значение показателей текущей ликвидности и показателей обеспеченности собственными средствами на протяжении всех периодов не соответствует оптимальному значению. На основании проведенного анализа можно сделать вывод о низкой платежеспособности СП «Инволюкс».
Общую оценку эффективности деятельности СП «Инволюкс» представим в виде табл. 2.6, где представим показатели структуры имущества и источников образования средств предприятия, а также показатели ликвидности и финансовой устойчивости. Для анализа используем вышеприведенные данные, которые дополним расчетом ряда других показателей. Таблица 2.6 - Оценка эффективности деятельности СП «Инволюкс»в 2008-2009 гг.
| Показатель | Период | Отклонение (+,-) | |
| 2008 год | 2009 год | ||
| 1. Структура источников средств, % | |||
| 1.1. Источники собственных средств | 73,06 | 72,92 | -0,14 |
| 1.2. Заемный капитал | 26,94 | 27,08 | 0,14 |
| 2. Структура имущества, % | |||
| 2.1. Основной капитал | 84,32 | 84,66 | 0,34 |
| 2.2. Оборотный капитал | 15,68 | 15,34 | -0,34 |
| 3. Ликвидность | |||
| 3.1. Коэффициент текущей ликвидности | 1,321 | 1,513 | 0,192 |
| 3.2. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,055 | 0,061 | 0,006 |
| Обеспеченность собственными оборотными средствами (COC) и эффективность их использования | |||
| 4.1. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -0,718 | -0,770 | -0,052 |
| 4.2. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | 3,92 | 3,94 | 0,02 |
| 5. Рентабельность производства | |||
| 5.1. Коэффициент рентабельности продукции | 7,9 | 8,0 | 0,1 |
| 5.2. Коэффициент рентабельности продаж | 7,2 | 7,4 | 0,2 |
| 6. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности | |||
| 6.1. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | 13,93 | 13,18 | -0,75 |
| 6.2. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности | 8,88 | 8,27 | -0,61 |
| 6.3. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности | 0,64 | 0,63 | -0,01 |
| 7. Показатели финансовой устойчивости | |||
| 7.1. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств | 0,369 | 0,371 | 0,003 |
| 7.2. Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств, кредитов для финансовых активов | 0,17 | 0,19 | 0,02 |
| 73. Коэффициент маневренности собственного капитала | -0,15 | -0,16 | -0,01 |
Примечание - Источник: собственная разработка
Таким образом, можно сделать вывод о том, что СП «Инволюкс» для осуществления успешной деятельности необходимо улучшить свое финансовое положение. Определенную роль в этой работе следует отвести совершенствованию механизма управления себестоимостью путем разработки путей ее снижения, что позволит не только снизить себестоимость выпускаемой продукции, но и повысит ее конкурентоспособность.
В настоящее время предприятие представляет собой организацию с функциональной структурой - отделы имеют четко определенные функции в производственном процессе, что отличает их друг от друга. Такая структура позволяет каждому подразделению решать свою определенную, конкретную задачу (Рисунок 2.1).
Приведенная ниже схема организационной структуры управления СП «Инволюкс» показывает, что высшим органом управления предприятия является Совет Учредителей, причем, каждый Учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в Уставной фонд.
К исключительной компетенции Совета Учредителей относятся вопросы определения основных направлений производственного (экономического) и социального развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении.
Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет Генеральный директор, который принимается по контракту Советом Учредителей. Генеральный директор самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Он организовывает работу с целью обеспечения эффективного взаимодействия всех сотрудников, повышения эффективности работы предприятия, роста объемов всех обязательств перед бюджетом, государственными выполнения работ и увеличения прибыли. Обеспечивает выполнение предприятием внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а обязательств по хозяйственным и трудовым договорам.
 |
||
 |
||
Рисунак 2.1. Организационная структура СП «Инволюкс»
Примечание – Источник: собственная разработка
Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, коллегиальность в обсуждении и решении вопросов, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.
В соответствии с рыночной ориентацией предприятия Генеральный директор должен назначать коммерческого директора, ведущего вопросы сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главному бухгалтеру надлежит вести деятельность по составлению документальных отчетов предприятия.
Отдел маркетинга и ВЭД изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия. Специалисты по внешнеэкономической деятельности изучают внешнюю конкурентоспособность товаров и пути ее повышения, изучают внешние рынки сбыта, занимаются заключением контрактов с зарубежными партнерами, изучают зарубежных конкурентов.
Отдел снабжения контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.
Дизайн-бюро занимается разработкой стиля и внешнего вида изготавливаемых изделий, разрабатывает новые модели.
Служба учета и планирования ведет прием и обработку количества поступающих заказов; контролирует обеспеченность подразделений предприятия необходимыми материалами; вычисляет потребность материалов на заказы, запущенные и не запущенные в производство исходя из текущих остатков материалов на предприятии; производит предварительное прогнозирование сроков изготовления заказов; контролирует выполнение плана и осуществляет оперативное регулирование хода производства в соответствии с планами.
Отдел управления качеством анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по сокращению брака, повышение качества продукции, соблюдение технологической дисциплины.
Главный инженер определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительность труда. Организует разработку и реализацию планов внедрения новой технологии, обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, ремонт и модернизацию оборудования.
Конструкторско-технологический отдел несет персональную ответственность за разработку и реализацию мероприятий, направленных на улучшение качества выпускаемой продукции, организует разработку и внедрение в производство наиболее прогрессивных технологических процессов, новейших материалов, руководит разработкой плана повышения эффективности производства, возглавляет работу по совершенствованию методов технологического контроля, составляет отчет о планируемом расходе материалов, контролирует соблюдение установленных норм и нормативов.
Производственный отдел. Сотрудники данного отдела непосредственно производят продукцию. То есть в данном отделе выполняются следующие действия:
Обработка древесины;
Изготовление отдельных частей из древесины;
Сборка готовых изделий.
Одел бухгалтерского учета и отчетности анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансовое состояние, платежеспособность предприятия и т.п. Бухгалтерия выполняет следующие функции:
Учет нематериальных активов;
Учет финансовых вложений;
Учет труда и его оплаты (расчеты с бюджетами);
Учет реализации продукции;
Учет денежных средств;
Учет денежных средств и операций в иностранной валюте;
Учет финансовых результатов и использования прибыли.
Финансовый отдел анализирует процесс формирования и использования финансовых ресурсов с целью поиска резервов наращивания и увеличения доходности собственного капитала, проводит комплексный анализ эффективности работы предприятия, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.
Преимуществами данной организационной структуры для СП «Инволюкс» являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
З.Предложения по совершенствованию реализации функции организации на предприятии.
На мой взгляд, в предложении по совершенствованию реализации функции организации на СП «Инволюкс» необходимо образовать отдел по внешнеэкономической деятельности. На сегодняшний день отдел ВЭД совмещен с отделом маркетинга, что не позволяет специалистам по внешнеэкономической деятельности полноценно заниматься внешне-экономическими связями. Так как предприятие имеет ярко выраженную экспортную направленность необходимо преобразовать отдел маркетинга и ВЭД - в отдел маркетинга и сбыта, и выделить в структуре управления СП «Инволюкс» отдел внешнеэкономической деятельности.
Предлагается следующая структура отдела ВЭД (рис. 3.1).
Рисунок 3 .1- Организационная структура отдела ВЭД
Материал из сайт
Организация (от греч. инструмент) – это целевое объединение ресурсов; составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей.
Термин на английском языке: organization (proprietary organization - коммерческая организация, charitable organization - благотворительная организация,nonprofit organization - некоммерческая организация), arrangement,
Элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;
Ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды ;
Нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;
Пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;
Проблемы реализации
Решения, принимаемые единолично или несколькими управленцами без вовлечения команды, становятся порой не просто снегом на голову сотрудников, а настоящим стихийным бедствием. В таких случаях главное – это правильно транслировать уже готовое решение на все уровни организации. Существует три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение:
1. Потеря связи между сторонами. Принятое решение может поставить в тупик сотрудников, которые не были вовлечены в процесс его разработки, показаться непонятным и даже угрожающим. Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят.
2. Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача – лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы – остается невыясненным.
Желание защитить сотрудников
Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот – возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат .
Система принятия решений оказывается неэффективна в силу нечеткого определения прав и полномочий в компании. Право на принятие решений – это некие корпоративные правила – будь то документально оформленные или невербальные и неформальные, которые устанавливают индивидуальную ответственность сотрудников. Если эти правила двусмысленны или противоречивы, люди не знают, где заканчиваются их собственные полномочия и начинается власть менеджеров следующего уровня. Для упорядочивания структуры распределения прав и полномочий иногда используется метод учета, или «инвентаризации» решений. Будучи очень простым по форме, этот подход предполагает формирование списка всех решений, которые должны быть приняты в компании в плановом порядке, и определение ролей и ответственности отдельных сотрудников или групп по отношению к каждому из них. Этот метод по-своему эффективен, поскольку в идеале он должен наладить ежедневный учет решений и избавить компанию от «дыр» и, наоборот, дублирований в процессе распределения полномочий