Ассортимент любого магазина можно охарактеризовать по системе показателей. Это позволит осуществлять процесс управления торговым ассортиментом на научной основе, т. е. планировать, организовывать его формирование, контролировать и регулировать ассортимент, совершенствовать мотивацию продавцов и стимулирование продаж. Рассмотрим эти показатели.

Широта ассортимента -- количество групп и подгрупп товаров, включенных в ассортимент магазина. По их удельному весу в товарообороте и запасах различают ассортиментную структуру специализированных и универсальных магазинов .

Глубина ассортимента -- количество видов и разновидностей (наименований) товаров внутри групп и подгрупп в ассортименте магазина .

Структура ассортимента -- это соотношение групп, подгрупп, видов и разновидностей товаров в ассортименте магазина. Она характеризуется показателями широты и глубины. Структура ассортимента имеет определяющее значение при организации его формирования в магазине .

Различают понятия макро-- и микроструктуры ассортимента товаров магазина .

Под макроструктурой понимают соотношение между группами товаров в общем ассортименте, а под микроструктурой -- соотношение видов и разновидностей в каждой товарной группе.

В поддержании ассортимента товаров в соответствии со спросом населения важную роль играют полнота и стабильность ассортимента товаров в магазине.

Полнота ассортимента -- это соответствие фактического наличия товаров в магазине утвержденному ассортиментному перечню .

Полнота ассортимента товаров характеризуется коэффициентом полноты (Кп) и рассчитывается по формуле :

Кп = Рф / Рн, (1.1)

Где Кп -- коэффициент полноты ассортимента магазина на конкретную дату;

Рф -- фактическое количество разновидностей товаров в момент проверки;

Рн -- количество разновидностей товаров, предусмотренное обязательным ассортиментным перечнем.

Значение коэффициента может варьироваться от 0 до 1. Но в отдельных случаях он может быть больше 1, когда в магазине ассортимент представлен полнее, чем предусмотрено ассортиментным перечнем.

Для более объективной оценки товарного ассортимента его полноту целесообразно определять за отдельные периоды по данным нескольких проверок ассортимента магазина. Для этого рассчитывают коэффициент устойчивости ассортимента по следующей формуле :

Куст = (Р1 + Р2 + Р3 + ... + Pn) / (Рн * n), (1.2)

Где Куст -- коэффициент устойчивости ассортимента товаров в магазине за период (месяц, квартал, год);

Р1, Р2, Р3, Рn -- фактическое количество разновидностей товаров в момент отдельных проверок;

Рн -- количество разновидностей товаров, предусмотренное ассортиментным перечнем;

n -- количество проверок.

Таким образом, устойчивость (стабильность) ассортимента -- это бесперебойное наличие в продаже товаров по их видам и разновидностям, заявленным в ассортиментном перечне.

Торговый ассортимент должен не только отвечать требованиям наиболее полного удовлетворения спроса, но и активно воздействовать на него в целях формирования разумных потребностей и эстетических вкусов населения . Поэтому важное значение имеет введение в ассортимент магазина новых товаров, представленных товаропроизводителями, которые отвечают не только запросам покупателей, но и формируют их спрос. Это особенно важно в отношении экологически чистых и полезных для здоровья отечественных товаров. В этом случае речь идет об обновляемости ассортимента.

Обновляемость ассортимента -- пополнение ассортимента новыми разновидностями товаров в соответствии с ассортиментной политикой предприятия. Приемлемым является обновление до 10 % торгового ассортимента магазина в год .

Особое место среди показателей состояния ассортимента занимает показатель его рентабельности. Под рентабельностью торгового ассортимента понимают такой ассортиментный набор, который в своей совокупности обеспечивает получение хозяйствующим субъектам запланированного размера чистой прибыли, т.е. определенного превышения доходов над затратами по реализации товаров и налоговыми и неналоговыми платежами. Следует отметить, что положительная оценка состояния ассортимента магазина по всем отмеченным показателям обеспечивает во многом экономически целесообразную коммерческую деятельность хозяйствующего субъекта на розничном рынке.

Контроль за полнотой и стабильностью ассортимента может осуществляться как на уровне самого предприятия, так и вышестоящими контролирующими органами и организациями, имеющими на это право.

Целый ряд несоответствий по вопросам ассортимента товаров относятся к грубым нарушениям законодательства о торговле и при их установлении субъект хозяйствования может быть лишен лицензии. К числу таких нарушений относят следующие: продажа товаров без сертификата качества и сертификата соответствия (для товаров, подлежащих сертификации), приведшая к угрозе гибели покупателя или нанесению ущерба здоровью; непринятие мер по установлению ранее имевших место нарушений при приостановлении лицензии; реализация товаров без документов, подтверждающих их поступление; неоднократная продажа товаров с истекшим сроком реализации; нарушение порядка применения и формирования цен; отсутствие технического паспорта на проданные сложнотехнические товары; отсутствие на фасованных в магазине товарах реквизитов: наименования, сорта, массы, цены за единицу стоимости отвеса; неоднакратное отсутствие в продаже товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем .

Должностные лица, имеющие на это право, проводят проверки объектов торговли по предъявлении служебного удостоверения и предписания на проведение проверки. В практике контроля за деятельностью субъектов предпринимательской деятельности осуществляются плановые и внеплановые проверки.

В процессе контроля за состоянием ассортимента необходимо учитывать, что контроль не является самоцелью. Стратегической задачей контроля является своевременное регулирование ассортимента в полном соответствии со спросом покупателей с целью увеличения объема и скорости продаж, установления за организацией торговли устойчивого имиджа. Поэтому необходимо разработать и установить в практике торговли эффективную систему управления, включающую постоянный внутренний контроль и регулирование ассортимента. Для этого разрабатывается соответствующая система мотивации торгового персонала и менеджеров со шкалой повышающих и понижающих коэффициентов. Эффективной в этом направлении является работа оперативных менеджеров торгового зала .

Завершая выполнения первой главы, отметим следующее.

С экономической точки зрения, ассортимент -- это отражение межотраслевых и отраслевых пропорций в составе товарного предложения. Товарный ассортимент представляет собой набор товаров, объединенных или сочетающихся по определенному признаку или совокупности признаков (вид, цвет, размер и т.д.). Производственный ассортимент товаров представляет собой перечень товаров (номенклатуру), выпускаемых отдельными предприятиями, объединениями, отраслями промышленности или сельского хозяйства. Торговый ассортимент -- перечень товаров, подобранных для реализации в розничной торговой сети.

Формирование ассортимента -- это процесс определения набора товарных групп, видов и разновидностей, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего экономическую эффективность деятельности организации. Формирование ассортимента осуществляется постоянно во всех звеньях товародвижения -- от производства до потребления.

ассортимент розничный торговля

Компания «Wine Gallery»

Управляющий Кириченко Д. Продукт:

Wine Gallery – это первый ритейл проект нашей команды. Мы являемся дистрибьютором местной алкогольной продукции во Вьетнаме. Наша основная целевая аудитория – это туристы, приезжающие на отдых во Вьетнам.

При запуске этого проекта мы четко понимали, что учет и анализ товаров и денежных потоков – это основа нашего бизнеса. По совету друзей мы выбрали программу УСУ (Универсальная Система Учета).

Мы были готовы к продолжительному периоду обучения, так как для нас это был первый опыт работы с программой такого типа. Но программа оказалась простой и интуитивно понятной. Уже на следующий день после приобретения мы применяли ее на практике и с каждым днем открывали новые возможности, которые помогали фиксировать и анализировать огромный поток информации без каких-либо трудностей.

Данная программа безусловно помогает в ежедневных наших задачах, но с развитием и увеличением нашего бизнеса появилось много постоянных клиентов, и к каждому из них у нас индивидуальный подход. Поэтому нам было важно иметь возможность получения данных о продажах по очень разным категориям товаров, под каждого контрагента. Мы обратились к специалистам компании УСУ для решения этого вопроса. Ребята быстро доработали программу под наши нужды, что очень улучшило и облегчило наши взаимодействия с клиентами.

Мы рады, что выбрали компанию УСУ для реализации системы учета нашего первого бизнеса и продолжаем сотрудничать с ребятами на основе других проектов.

С уважением, Директор «Wine Gallery» Кириченко Д.С.

Мы занимаемся продажей детской ортопедической обуви, детских средств реабилитации и различных ортопедических товаров. С каждым годом ассортимент продукции и количество клиентов увеличивается. Для более эффективного управления, необходима автоматизация учета. Именно автоматизация дает возможность любому предприятию перейти на новый уровень развития!

Выбором программы занимались долго и тщательно. Задачей стояло найти универсальную программу по доступной цене, которая в себе совместит сразу все функции: и место продавца-кассира, и товароведа, и при входе под другим паролем будет служить отличной аналитической программой для руководителя магазина. И вот мы нашли УСУ . Просто находка для индивидуального предпринимателя!

Смущало только одно… отсутствие представительства в нашем городе, а потом, как оказалось, и в России в целом. Не могли представить, как можно успешно сотрудничать, находясь на разных концах света.

Но, благодаря профессионализму и внимательному отношению команды УСУ , мы решились.

На сегодняшний день мы имеем легкую в использовании программу автоматизации продаж. Учет товарных остатков, анализ продаж в разрезе групп товаров, ведение клиентской базы и многое другое. Есть возможность моделировать программу именно под наш вид деятельности.

Техническая поддержка работает на высоте. Специалисты быстро реагируют на все вопросы и помогают при любом обращении.

С уважением, Руководитель магазина «ОртоБоты» Тимербаева А.А.

Выражаем огромную благодарность всей команде Универсальной Системы Учета. Являясь владельцами детского комиссионного магазина, мы знаем, какое значение имеет систематизация данных о комитентах и поступающим товаре на реализацию. По рекомендации наших партнеров решили попробовать УСУ для комиссионного магазина, и, попользовавшись ее демо-версией, мы пришли в восторг от того, что можно делать в этой программе. Учет приема товара от комитентов, поставщиков, штрихкодирование товара, учет расходов, остатки склада, инвентаризация, выплаты комитентам, возвраты товара комитентам и многое другое.

Разработчики молодцы, прислушались к нашим пожеланиям и добавили договор, удержание за хранение товара, наш процент за агентское вознаграждение. Несмотря на то, что обучение проходило удаленно, сотрудники УСУ очень доступно и быстро объяснили, как работать в программе. В общем, работать с такой программой одно удовольствие.

Директор детского комиссионного магазина «Малыш малышу» Финагин М.Ю.

Российская Федерация, Ленинградская область, город Всеволожск

ИП Богубаева Динара

Шарипов Дархан Продукт:

Свадебный бутик Малинелли (ИП Богубаева Динара) выражает сердечную благодарность компании ИП Акулов Н.Н. за установку на нашем предприятии программы Универсальная Система Учета .

Благодаря программе мы забыли о ведении учета в тетрадях и Excel. Вся наша информация сохраняется на компьютере и обрабатывается в течение нескольких секунд.

Интерфейс программы очень простой. Все продавцы освоили работу в системе очень быстро.

Я как руководитель могу в любой момент посмотреть результаты работы за день с рабочего места или находясь дома.

Нам настроили систему посещений. Теперь мы можем видеть кто из сотрудников находится в отпуске или болеет. Очень удобно стало вести расчет отпусков и больничных.

Бухгалтер теперь видит всю картину по движению товаров и денежных потоков, а также может отражать оплату как наличными, так и по карте или с использованием различных платежных систем.

Техническое обслуживание выполняется очень своевременно и на высоком профессиональном уровне. Парни терпеливо отвечают на все наши многочисленные вопросы и выполняют работу в поставленный срок.

С уважением, Шарипов Дархан

ИП «Буранбаев»

Директор Буранбаев У.А. Продукт:

Оценка: 5/5

Продукт: Программа для торговли и склада.

Наша компания занимается продажей автозапчастей.

Руководство и коллектив ИП «Буранбаев» выражает Вам благодарность за оказание качественных услуг и профессионального подхода по поддержке и обслуживанию программы УСУ – универсальная система учета .

С учетом опыта работы с разработанной для нас программой, можем отметить эффективность и стабильность программного обеспечения. Предоставленная программа полностью отвечает запрошенным параметрам. Специалисты Вашей компании проявили высокий профессионализм, качественно выполнив установку программы и обучение пользованию ею сотрудников.

Мы благодарим сотрудников Вашей компании за профессиональной обслуживание и надеемся на дальнейшее сотрудничество.

Директор ИП «Буранбаев» Буранбаев У.А.

ИП Куракова О.Н.

Индивидуальный предприниматель Куракова Ольга Николаевна Продукт:

Благодарственное письмо.

Хотим выразить огромную благодарность «ИП Акулов Н.Н.» и его команде за помощь в организации бизнеса, а именно адаптации программы USU для розничной торговли одеждой.

На сегодняшний день на рынке программного обеспечения представлено достаточно большое количество вариантов сопровождения бизнеса, но все они либо они высоки по цене, либо не обладают требуемым функционалом и требую дополнительных доработок, что также сказывается на окончательной цене и сроках запуска проекта.

Наш выбор пал именно на USU по ряду причин, а именно:

1) демократичная цена.

2) прозрачность расчетов.

3) возможность опробовать демо-версию продукта.

4) высокая скорость запуска проекта в стадиях от выбора продукта до полноценного запуска проекта (менее 5 дней.)

В отличие от многих программных продуктов, представленных на рынке, данное ПО достаточно гибкое к требованиям пользователя и позволяет настроить практически любой аспект согласно особенностям бизнеса. Так же к плюсам можно отнести отсутствие требований к использованию спец оборудования. Отдельно хочется сказать спасибо за молниеносную реакцию тех. поддержки на запросы.

Желаем вашей команде процветания и новых профессиональных успехов!!

С уважением,

Индивидуальный предприниматель Куракова Ольга Николаевна.

Институт правильного питания, Кит ТОО

Директор Койшегарина А.Н. Продукт:

Индивидуальный предприниматель «Универсальная Система Учета» сумела быстро и качественно организовать работу по разработке и внедрению системы программного обеспечения для Института Правильного Питания в г. Астана, в результате чего предприятие систематизировала текущую работу нескольких отделов, оптимизировав ее до минимума, но при этом форма отчета осталась полной, развернутой и прозрачной.

Хотим отметить, что сотрудники выполнили все установочные работы в срок, внесли наши корректировки и изменения, в строгом соответствии с условиями Договора. По завершению работ со своей стороны сотрудники оперативно предоставили Акт выполненных работ.

Менеджеры и программисты очень пунктуальны и вежливы.

В общем, программа проста и легка в управлении.

Директор Койшегарина А.Н.

01.06.2017 года

Компания «ЭКОSТИЛЬ»

Директор Аркаев Н.Е. Продукт:

С учетом опыта работы с разработанной для нас программой можем отметить эффективность и стабильность программного обеспечения. При заказе нашей компанией программы складского учета, разработка ПО была выполнена в назначенные сроки. Представленная программа полностью отвечает запрошенным параметрам, специалисты компании проявили высокий профессионализм, качественно выполнив установку, наладку программы и обучение пользованию ею сотрудников.

Благодаря данному программному средству удалось наиболее полно оптимизировать все процессы по управлению и контролю складского учета.

Торговая организация «Лавка ценностей»

Директор Сейтказиева М.М. Продукт:

Свой бизнес я начинала со своей маленькой кухоньки. Первый букет. Первые волнения. Мамочка в декрете. Стандартная история. Пришло время объёмы стали нарастать. База клиентов расти. По началу удавалось все держать в своей голове. Потом пришёл Эксель. Кстати, его оказалось ни так легко вести. Так как все формулы, названия, строчки, все приходилось продумывать самостоятельно. Отказавшись от экселя, получив ещё больше объема на смену пришли накладные. Казалось вот оно счастье. Но как выяснилось. Тоже ни совсем. Цифры расходилось. Выяснения наличия остатков занимало огромное количество времени. И тут пришла в голову идея автоматизироваться. Начался анализ, звонки. И я выбрала usu. О чем не желаю по сей день. Пользуюсь я более полутора месяцев. Более конкретно: самое счастье - это снимать отчёты. Остатки снимаются моментально, возможно сделать скидку, начислить бонусы, просмотреть любые диаграммы. Сегодня я не могу сделать без этой программы уже и шагу. Если что то случается с моим ноутбуком, меня судорожно сводят в конвульсиях.

Какие сложности. 1. Готовьтесь, если вы такие же Плюшкины как и я. То вводить в базу придётся тысяча мелочей и продумывать. Но это вопрос 3-4 дней упорного труда. За это время ближе знакомишься с программой и начинаешь Ее будто чувствовать. Я благодарна Ирине, которая сначала выдержала атаку звонков: что, как, откуда, что даёт. Затем были ребята программисты. Кстати, у которых золотое терпение и в наличии хорошие мозги:-). Итак, мой опыт использования программы положительный. Из минусов, я стала в каком то роде зависима от неё и влюбилась в отчёты. Ну а как же, теперь я с умным видом снимаю отчёты и провожу собрания). Усу - для меня новая ступень. Которая показала мой рост. Эффективность работы. Ничего не проходит мимо учёта. Каждая копеечка, каждый товар знает своё место. Усу помогла мне вырасти как бизнесмену. Кто если знает: да ладно, это не посчитаю. Ладно, это подарю. Проходит, этап даладности. Начинается этап роста и уважения к собственному труду. Я благодарна. Благодарна каждому сотруднику, который привёл меня к моей личной маленькой победе.

2) Есть возможность сделать фотографию товара, и продавцы видят при продаже, что они продают. Это замечательно - происходит гораздо меньше пересорта.

3) Есть возможность выбивать чек 2-х видов и осуществлять продажу без чека – списание товара происходит в любом случае.

4) Замечательный анализ деятельности. Можно увидеть графически (что более наглядно) результат заданного вопроса. И по прибыли, и по товару и по продажам каждого продавца и многое другое.

5) Отзывчивые и компетентные сотрудники компании, что очень приятно. Быстро приходят на помощь и помогают в решении вопроса.

Думаю, что с выбором не ошиблась.

Шикарный инструмент для учета! Удобная, простая, понятная и доходчивая программа.

Спасибо ее создателям за облегчение учета.

Индивидуальный предприниматель Самарина Т. В.

Карина Олейник Глава из книги «Все об управлении продажами Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений»
Издательство «Альпина Паблишерз »

Начиная со второго года работы на территории, менеджер уже может довольно точно планировать свою деятельность по развитию этой территории. Выводы о том, в какую сторону двигаться и как расставлять приоритеты, помогает делать постоянный мониторинг динамики изменений, происходящих на общем и локальном рынке. Принцип мониторинга (постоянного отслеживания ситуации) является сегодня основой для планирования бизнес-процессов компаний по территориям.

Задачи регулярного анализа (мониторинга) территории

1. Контроль изменения потенциала локального рынка после первичной оценки.

2. Оценка динамики и темпа развития рынка с учетом изменения внешних факторов влияния.

3 Оценка новых возможностей для бизнеса на локальном рынке.

4. Оценка потенциальных угроз и рисков для бизнеса на локальном рынке.

5. Оценка положения на рынке и ресурсов самой компании в каждый период времени.

Выводы в виде:

• конкретных тактических целей и задач по территории;
• детального плана продаж по сезонам по территории;
• детального плана маркетинговой активности по территории;
• обоснованного плана необходимых ресурсов, в том числе бюджета.

Чтобы эффективно управлять ситуацией на подотчетной территории, менеджер должен довольно хорошо владеть описанными далее видами анализа.

Оценка потенциала территории

Емкость территории

«Зачем менеджеру знать емкость своего локального рынка?» — этот вопрос я слышу от региональных представителей очень часто. Чем он вызван? А вот и ответ: «Во-первых, план все равно сверху спустят. А во-вторых, если потенциал окажется слишком велик, то план завысят так, что я его никогда не выполню. Причем скажут, что я сам сделал оценку, а значит взял на себя ответственность за полученные данные. А сколько в этой оценке погрешностей!» Увы, это так. При планировании «сверху» цифры оказываются существенно выше, чем при планировании «снизу». Это один из внеэкономических законов существования организации, и природа его понятна и неизменна. Так что высокие показатели в планах будут всегда, и у менеджеров всегда будет повод для жалоб. Но, как ни странно, эти планы в большинстве своем обычно выполняются! Что это означает? Правильно. То, что целевые показатели в следующих планах будут еще выше. Кроме того, потенциал территории компания оценивает еще до того, как менеджер начинает на ней работать, — собственно, сам факт его присутствия на территории уже означает наличие на данном рынке хорошего потенциала. Поэтому цифры в данном случае — в общем-то лишь статистика. Тем не менее оценивать емкость рынка необходимо! Это нужно Менеджеру и его компании, чтобы понимать, как долго им можно работать на этом рынке с помощью привычных методов, и когда эти методы следует менять. Это особенно актуально в период смены этапов жизненного цикла как самой компании, так и отрасли в целом.

Пример

Одним из самых ярких примеров того, как компаниям приходится радикально менять технологии работы на рынке, является пример компаний, продающих мобильные телефоны.

Еще 13–15 лет назад, когда сотовые телефоны только появились на рынке, стоили огромных денег и весили почти столько же, сколько стоили, основной задачей компаний было убедить потребителей, что данный товар им нужен. Продажи были единичные, индивидуальные, на обслуживание одного клиента порой уходили часы. Всех клиентов сотрудники сервисных офисов знали чуть ли не поименно.

Но уже 5–6 лет назад продажи сотовых телефонов стали массовыми. Задачей компаний стала скорость обслуживания потока клиентов, нередко — в ущерб качеству. Продавцы вынуждены были принять новые стандарты сервисного обслуживания, и особую важность приобрело быстрое и правильное заполнение необходимой документации.

2006 год ознаменовался 100%-ным насыщением двух региональных рынков — Москвы и Санкт-Петербурга. Начиная с этого момента, два крупнейших рынка превратились в рынки вторичной покупки. Ситуация заставила компании опять поменять технологию работы. Компании полностью ушли от продаж просто телефона к продажам функций и имиджа. Продавцам стали жизненно необходимы техники подстройки под клиента, умение точно выявлять потребности и желания покупателя. Сегодня, если зайти в «мобильный» салон и закрыть глаза, то кажется, что ты в магазине электронной техники — продают видеокамеры, наушники, МР3-плееры… Все, что угодно, встроенное в телефоны, но только не сами телефоны как средство связи.

Сейчас идет очередная смена методов работы. Мобильным операторам практически неоткуда взять новых абонентов, их основная стратегия — удержать существующих и переманить абонентов конкурентов. И новая модель мобильного телефона может выступать «бесплатным» атрибутом контракта на два года с конкретным оператором связи и гарантом регулярного притока денег от владельца «трубки» к данному оператору.

Выделяют максимальную емкость рынка, потенциальную емкость рынка и текущую емкость рынка.

Максимальная емкость рынка товарной категории — это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100% потенциально целевой аудитории.

Потенциальная емкость рынка — это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100% целевой аудитории, которая имеет возможности и может иметь необходимость приобретения данного товара.

Текущая емкость рынка товарной категории — это все продажи данной товарной категории на сегодняшний день (рис. 1).

Рис. 1. Оценка емкости рынка товарной категории

Емкость рынка может быть выражена как в единицах продукции (натуральном исчислении), так и в денежном эквиваленте.

Последний вариант позволяет проводить сравнительный анализ рынков благодаря единой системе. К максимальной емкости рынка чаще всего приближаются продукты категории FMCG. Для остальных категорий больший интерес представляет потенциальная емкость. Разница между текущей и потенциальной/ максимальной емкостью рынка дает компании представление о насыщенности рынка и возможностях роста бизнеса.

Например, если автор хочет продать свою книгу в городе Самаре, то потенциальными покупателями этой книги являются все жители города Самары, умеющие читать. Соответственно, максимальная емкость рынка книги будет выражена в ее стоимости, умноженной на число читающих жителей Самары. Потенциальная емкость рынка будет равна стоимости книги, умноженной на число жителей Самары, которые могут позволить себе приобрести данную книгу и которые могут иметь причины ее приобрести. При этом текущая емкость рынка этой книги будет равна стоимости всех проданных книг.

Оценить максимальную емкость рынка относительно просто, зная исходные данные по продукту и оценив численность потенциальной целевой аудитории. Однако, как мы уже отметили, для многих компаний полученные данные весьма абстрактны и не позволяют реально оценить возможности рынка. Гораздо большее практическое значение имеют потенциальная емкость рынка и текущая емкость рынка, но получить эти данные в условиях закрытости российских компаний затруднительно.

Перечислим основные данные, необходимые для оценки потенциальной и текущей емкости рынка:

2) уровень месячного дохода, при котором потенциальный потребитель будет иметь возможность приобрести продукт компании (оценивается путем анкетирования потребителей на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке);

3) объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц (оценивается по данным официальной статистики или региональных мониторингов);

4) рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год и реальная средняя частота потребления продукта в месяц/год (реальная средняя частота потребления оценивается путем анкетирования на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке и специализированных рынках);

5) средняя отпускная цена компаний, предлагающих данный продукт (если нужно оценить емкость в деньгах продавца, а не розницы).

Текущая емкость рынка (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя стоимость продукта для конечного потребителя.

Текущая емкость рынка (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

Потенциальная емкость территории (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Рекомендуемая стоимость продукта для конечного потребителя.

Потенциальная емкость территории (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

Еще один способ, к которому прибегают для оценки текущей емкости рынка, — это оценка производства товарной категории.

Данный подход может дать значительно более точные результаты в случае, если бизнес компаний-производителей прозрачен (на российском рынке это характерно в основном для крупных корпораций-импортеров или компаний-производителей крупногабаритной продукции). Таким образом, данный метод применим лишь в единичных отраслях, например на некоторых фармрынках, автомобильном рынке и т.д. В противном случае цифры по экспертным оценкам могут отличаться на порядок.

В отсутствие данных по многим отраслям приходится использовать метод экстраполяции — т.е. проецировать данные относительно надежно оцененного рынка (как правило, западного) на аналогичный или сопоставимый с западным российский рынок.

Источники информации для оценки емкости рынка:

• CRM-системы и внутренние базы данных;
• собственные службы и сотрудники компании — торговые представители и службы сервисной поддержки (цены, относительный уровень дохода);
• розничные точки;
• маркетинговые исследования по мониторингу отрасли (если проводятся);
• собственные маркетинговые исследования (анкетирование);
• официальная статистика и пр.

Динамика изменения (роста) локального рынка

Динамика изменения (роста) рынка позволяет понять тенденции его развития и условно предположить, на какой стадии жизненного цикла он находится. Динамика отслеживается ежегодно в течение не менее 3-5 лет. Только тогда можно говорить о тенденциях. Параллельно необходимо оценивать динамику изменения (роста) объема продаж компании, чтобы сравнивать внешние и внутренние тенденции и оценивать изменение доли рынка компании. Очевидно, что если компания растет более быстрыми темпами, чем рынок, то она увеличивает свою долю на этом рынке; если же темпы роста компании отстают от рыночных, компания долю рынка теряет (рис. 2, 3).

Источники информации о динамике рынка : экспертные оценки, маркетинговые исследования рынка (мониторинг), внутренние данные по продажам, официальная статистика.

Рис. 2. Динамика роста рынка салонов красоты (число салонов)
Источник: Маркетинговое агентство Step by Step.

Рис. 3. Объемы и динамика производства мучных кондитерских изделий в России (1990–2006)
Источник: по данным Госкомстата РФ.

Уровень внешних инвестиций

Для планирования деятельности на территории менеджеру необходимо понять структуру инвестиций в отрасль и регион. Это определяет направления работы, статьи бюджета, рекламную активность, численность региональных сотрудников. Присутствие значительных внешних бюджетов на рынке вызывает повышенную тендерную активность, что требует от менеджера соответствующих навыков. В основном менеджера интересуют следующие показатели:

• уровень инвестиций бюджетных средств непосредственно в отрасль и регион (федеральный бюджет, в том числе наличие отраслевых федеральных программ;
• региональный бюджет;
• уровень инвестиций в развитие региона;
• банковские инвестиции;
• страховые компании;
• внебюджетные фонды;
• иностранные инвестиции.

Пример на рис. 4 наглядно показывает динамику (в том числе ожидаемую) распределения источников финансирования фармацевтической отрасли и связь этих источников с методами работы фармкомпаний. Здесь средства граждан всегда остаются основным источником финансирования. А это означает, что необходим большой штат торговых представителей, работающий непосредственно с конечными потребителями и врачами / иными медработниками, поскольку они влияют на выбор пациентов. В то же время в 1997 году 25% дотаций в отрасль шло из региональных бюджетов, что требовало наличия высокопрофессиональных менеджеров, умеющих построить и поддерживать тесные взаимоотношения с категорией VIP и KOL — в первую очередь с администрацией области/региона/территории. Рост фондов обязательного медицинского страхования делает актуальной возможную кооперацию со страховыми компаниями. А растущее перераспределение бюджетов к 2005 году в сторону федеральных программ заставило фармкомпании ввести в штат позицию менеджера по работе с государственными структурами.

Источники информации о внешнем финансировании : официальные государственные и отраслевые сайты, отраслевая и государственная пресса, инвестиционные организации, отраслевые VIP и KOL.

Рис. 4. Динамика распределения источников финансирования фармацевтической отрасли РФ
Источник: Госкомстат, BCG analysis.

Структура рынка

Под структурой рынка подразумевают основных субъектов рынка, формирующих его текущую емкость, с оценкой доли участия (доли рынка) каждого. Доли рынка могут быть выражены как в единицах продукции, так и в денежном эквиваленте, поскольку при существенном разбросе цен на продукты конкурентов разница в рыночных долях может сильно отличаться в зависимости от выбранных единиц измерения. По этой же причине устанавливаемые стратегические цели компании по завоеванию доли рынка должны иметь четкую ссылку на единицы измерения (табл. 1).

Источники: Москаленко Л. Раздухарились // Эксперт, 2003, № 31; Верб Ф. Жемчужина «Острова красоты» // Компания, 2004, № 9; Верб Ф. Престижная революция «Арбата» // Компания, 2004, № 2; Верб Ф. Реставрация люкса // Компания, 2004, № 2; Шумилина М. Букет ароматов // Компания, 2004, № 32, //www.retail.ru ; Иванов А. «Единая Европа-холдинг» опутывает Россию магазинами Ile de Beaute // fg.ru, 9.04.2005; //www.eau.ru ; данные компаний.

В понятие структуры рынка входит также ассортиментное распределение на территории продуктов анализируемой категории и структура каналов сбыта (табл. 2, 3).

Источники информации о структуре рынка: маркетинговые исследования по мониторингу рынка (если проводятся), экспертные оценки, официальные сайты компании, информация от дистрибьюторов и партнеров, официальная статистика.

Таблица 2. Объем продаж ведущих марок парфюмерии и косметики в стоимостном и натуральном измерении

Торговая марка	Число единиц	Товарооборот, $	Доля от общего товарооборота
Торговая марка	Число единиц	Товарооборот, $	Доля от общего товарооборота

Источник: данные компании «Арбат Престиж», 2005 год.

Таблица 3. Где потребители покупают косметику и парфюмерию

Место продажи	Доля от общего числа опрошенных, %
Москва
Супермаркет
Мини-маркет
Парфюмерный магазин
Хозяйственный магазин
Открытый рынок
Россия
Смешанный магазин
Парфюмерный магазин
Открытый рынок

Источник: данные компании КОМКОН, 2005 год.

Анализ конкурентной среды

Анализ конкурентной среды следует разделить на две составляющие:

• анализ, проводимый для целей бизнес-планирования (доля рынка, продуктовый портфель, SWOT-анализ и т.д.);
• анализ конкурентной активности, который необходимо проводить постоянно вне зависимости от отчетных периодов или бизнес-планирования.

Задачи конкурентного анализа

• Выявить основных конкурентов.
• Определить их стратегию.
• Провести сравнительный конкурентный анализ (бенчмаркинг):
  • выявить преимущества и недостатки конкурентов относительно нашей компании;
  • выявить свои преимущества и недостатки относительно конкурентов.
• Выбрать приоритетные направления работы по двум принципам:
  • использование и развитие собственных преимуществ;
  • коррекция собственных значимых недостатков.

Цели конкурентного анализа

Следует определить критерии, которые лягут в основу КФУ (ключевых факторов успеха) продукта или компании, оценить и скорректировать свою конкурентную стратегию, наметить тактические шаги по ее реализации. Очевидно, что при небольшом количестве конкурентов на рынке и отсутствии прямого столкновения между ними, конкурентный анализ является в первую очередь инструментом контроля над ситуацией, а не принятия принципиальных решений.

Основные индикаторы конкурентного анализа

Установление основных конкурентов

В ситуации, когда на рынке присутствуют сотни конкурирующих структур, выявление и анализ всех конкурентов нецелесообразны. Достаточно оценить основных игроков — лидеров, диктующих «правила игры» на рынке, и прямых конкурентов (те компании, с которыми мы конкурируем по территории, местам продаж, клиентам), если они (и наша компания) не лидеры. Чаще всего основных конкурентов у компании немного. Не следует забывать и о том, что, помимо прямых, у компании имеются косвенные конкуренты — конкуренты за «кошелек» потребителя. Как правило, это компании из других отраслей, но при этом важно, что, планируя предстоящие покупки, потребитель руководствуется принципом «что важнее сегодня». И зачастую при анализе возможностей роста обнаруживается, что именно за счет косвенной конкуренции можно было бы существенно увеличить продажи.

Пример

Спорт — удовольствие не из дешевых. В Москве цены на абонемент в хорошем спортивном клубе в среднем достигают 50 000–60 000 рублей в год, что составляет около 5000 рублей в месяц. Однако эти цены вполне по карману москвичам, которые оставляют в кафе, клубах и на дискотеках сумму, в среднем раза в три превышающую месячную стоимость спортивного абонемента. Вопрос в том, как убедить горожанина перераспределить часть месячного бюджета в пользу спорта. С этой точки зрения кафе и рестораны — конкуренты спортивных клубов в борьбе за кошелек потребителя. Пропаганда спорта и здорового образа жизни в такой ситуации является инструментом привлечения посетителей в спортклубы. И здесь уже прямые конкуренты работают в тандеме друг с другом, поскольку все клубы заинтересованы в расширении целевой аудитории.

Объем маркетингового бюджета конкурентов, желательно в динамике

Подобные данные можно получить лишь косвенным путем, оценивая максимально полно маркетинговую активность конкурента по всем регионам — рекламные кампании, участие и самостоятельное проведение маркетинговых мероприятий — конференций, выставок, конгрессов, симпозиумов и т.д., раздачу бесплатных образцов продукции, проведение маркетинговых исследований, спонсорскую деятельность и т.д. Результаты этих данных интересны в сравнении с аналогичными данными своей компании при одновременном сравнении тенденций роста компаний и их стратегий. Если совсем не удается провести финансовую оценку, то следует хотя бы выяснить, во сколько раз активность конкурента превышает активность вашей компании. Для этого каждому направлению деятельности присваивается соответствующий коэффициент. Теперь, отталкиваясь от своего бюджета, вы можете «просчитать» маркетинговый бюджет конкурента (табл. 4).

Таблица 4. Сравнение маркетинговых бюджетов компании и конкурента

Статьи бюджета		Коэффициент активности конкурента	$ по конкуренту
POS-материалы
Выставки
Симпозиумы
Образцы продукции
Итого

Понятно, что подобная методика дает лишь приблизительное представление о реальном бюджете, но демонстрирует порядковые различия и служит одним из источников данных для проведения бенчмаркинга.

Источники информации: СМИ, сайты конкурентных компаний, информация торговых представителей, дистрибьюторов, VIP-персон, POS-материалы, собственные данные по статьям бюджета, экспертные (собственные) оценки и т.д.

Сравнение штатной структуры компаний-конкурентов

В зависимости от отрасли и стратегии бизнеса различие в структуре компаний может иметь существенное значение. Так, если основная стратегия продаж основана на деятельности торговых представителей и тщательности проработки ими своей территории, то наличие большего штата отдела продаж может привести к лучшим бизнес-результатам при равном уровне профессионализма людей. Немаловажно и грамотное управление территориями — от распределения территориальных зон ответственности между сотрудниками до установления корпоративных стандартов качества работы, включая нормы визитов, систему отчетности, схему ведения клиента и т.д. Все это, за исключением внутренней системы отчетности, довольно легко обеспечить с помощью торговых представителей и дистрибьюторов, если компания не очень большая (до 40-50 человек) (рис. 5).

Источники информации: торговые представители, дистрибьюторы, партнеры, результаты наблюдения на совместных мероприятиях, PR-статьи в прессе (например, годовые отчеты или интервью).

Рис. 5. Сравнительный конкурентный анализ по трем критериям: объем продаж, маркетинговый бюджет, штатная структура продавцов

Сравнение товарного ассортимента

Анализ товарного ассортимента конкурента позволяет сравнить качество и современность продуктовых портфелей компании и ее конкурентов, оценить и сравнить их перспективность и предложить стратегические решения по продвижению продукции (табл. 5).

Таблица 5. Сравнительная характеристика органолептических показателей качества Бородинского формового хлеба от производителей ОАО «Хлебодар» и ЧП «Белов» с ГОСТ 2077-84

Наименование показателя	Характеристика по ГОСТ 2077-84	Характеристика ОАО «Хлебодар»	Характеристика ЧП «Белов»
Поверхность	С глянцем без крупных трещин и подрывов; с наличием кориандра, тмина или аниса; допускается наличие шва от делителя-укладчика	С глянцем без крупных трещин и подрывов. Имеется наличие кориандра	С глянцем. Имеются крупные подрывы. Имеется наличие кориандра
	Темно-коричневый	Темно-коричневый	Темно-коричневый
Пористость		Развитая, без пустот и уплотнений	По всей поверхности мякиша имеются уплотнения
		Сладковатый, свойственный данному виду изделия	Сладковатый, свойственный данному виду изделия
	Аниса или тмина	Свойственный данному виду изделия, с легким ароматом кориандра	Свойственный данному виду изделия, с легким ароматом кориандра

Продукция сравнивается также по техническим характеристикам, оптовым и розничным ценам, по ее распространенности во всех соответствующих местах продажи, а также ее постоянному в них наличию.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, прайс-листы розничных точек и оптовиков, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.

Сравнение сервисных услуг

Перед началом сравнительного анализа сервисных услуг компаний-конкурентов необходимо ответить на два базовых вопроса:

• предоставляются ли сервисные услуги?
• что мы подразумеваем под сервисными услугами?

В остальном подход аналогичен сравнительному анализу товарного ассортимента: оценка набора и качества предоставляемых услуг. Причем в зависимости от продукта под качеством услуги подразумеваются разные параметры — от скорости до способа выполнения услуги. Сюда же следует отнести квалификацию и индивидуальные характеристики персонала, оказывающего услугу. Необходимо четко определить ключевые критерии качества услуги для клиентов и потребителей. Нередка ситуация, когда компания, сражаясь за лояльность дистрибьютора, предоставляет ему дополнительные скидки, но дистрибьютор все равно работает с более дорогим конкурентным товаром, потому что тот постоянно есть в наличии на складе и доставляется по первому требованию.

Подобное сравнение позволяет компании выявить свои недостатки и своевременно их скорректировать, а также использовать с выгодой для себя недостатки конкурентов. Это особенно важно в ситуации, когда продукция конкурентов ни в чем не уступает нашей и конкурентная война идет на уровне сервиса. Хотя следует отметить, что исключительно на сервисном сопровождении долго не провоюешь. Сервисные услуги поддаются воспроизведению достаточно легко и быстро.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к продукции компании и конкурентов, результаты наблюдений торговых представителей, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.

Сравнение конкурентных стратегий и тактических действий

Сравнение конкурентных стратегий и тактик — один из важнейших видов анализа высококонкурентного рынка, где сражение за место под солнцем идет на уровне деталей. Оценить конкурентную стратегию постфактум достаточно легко, в том числе ее эффективность. Часто об эффективности можно судить по изменению наших продаж. Спрогнозировать будущую стратегию (для России — максимум на год вперед) проще в отношении стабильного конкурента, а также для иностранной компании, которая действует под руководством головного офиса. Сделать прогноз можно также, если экономические, политические и законодательные изменения на рынке диктуют его участникам очевидную стратегию поведения.

С прогнозированием тактики все намного хуже. Креативного или импульсивного противника предугадать очень и очень непросто. Для этого надо следить за ним с особой бдительностью, улавливая малейшие индикаторы — от повышенной производственной активности и изменений в интенсивности набора персонала до изменения частоты посещаемости VIP-персон и партнеров. Кроме того, нужно обращать особое внимание на слухи на рынке. Нередко это может стать важным источником информации, ведь утаить что-либо, работая с одними и теми же клиентами, практически невозможно. И с конкурентами по возможности тоже надо общаться. Это позволяет оценить интеллект противника, его модели поведения, креативность, что косвенно поможет оценить тактику поведения. Также от конкурента можно получить интересную информацию об общих противниках и партнерах.

Оценивайте конкурента объективно, не считайте его недальновидным априори — он так же анализирует вас, как и вы его. У сильных конкурентов всегда есть чему поучиться.

Источники информации: официальные российские и западные сайты, СМИ, результаты наблюдений торговых представителей, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки, другие конкуренты и т.д.

Технология проведения бенчмаркинга

1. Определение и постановка цели сравнительного анализа.

2. Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий.

3. Оценка результатов с точки зрения «весов» потребительских предпочтений.

4. Определение точек приложения усилий (относительных преимуществ), самосовершенствования (преодоления относительных недостатков) и расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь).

Определение и постановка цели сравнительного анализа

Важно помнить, что любой анализ не имеет смысла без предварительно поставленной цели, тем более SWOT-анализ, потому что в зависимости от цели один и тот же фактор может оказаться как сильной, так и слабой стороной компании.

Управление территорией поручено умному молодому энергичному менеджеру с незначительным опытом работы в отрасли. Незначительный опыт — это сильная или слабая сторона менеджера? Все зависит от того, с какими критериями к этому вопросу подходить. Для целей развития территории, необходимости генерировать свежие нестандартные идеи, готовности рисковать — несомненно, сильная. Для целей стабильности бизнеса, осторожности и неизменности курса — однозначно слабая.

Относительно высокая цена на товар. С точки зрения конечного потребителя, который хочет заплатить поменьше, — это слабая сторона. С точки зрения конечного потребителя, который ценит качество товара и готов за него платить, — это сильная сторона. С точки зрения привлекательности товара для дистрибьютора, который больше заработает на единице товара, — это тоже сильная сторона. Однако если у того же дистрибьютора товар залеживается на складе и не уходит по причине высокой цены — это слабая сторона.

Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий

Основное на данном этапе — это технология самого SWOT-анализа. При всей его известности и, казалось бы, простоте — применять его с пользой умеют единицы.

Выражение «SWOT-анализ» представляет собой аббревиатуру английских слов (S trength, W eaknesses, O pportunities, T hreats), которые применительно к компании переводят как «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы».

Сильные стороны — это внутренние факторы/ресурсы, которые есть у компании на момент проведения анализа и которые могут способствовать достижению поставленной цели.

Слабые стороны — это внутренние факторы/ресурсы или отсутствие таковых на момент проведения анализа, которые могут препятствовать достижению поставленной цели.

Возможности — это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые можно использовать для достижения поставленной цели.

Угрозы — это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые могут помешать достижению цели.

Собирать информацию для SWOT-анализа нужно как можно более тщательно. Чем больше информации собрано, тем легче разработать план тактических действий (табл. 6).

Таблица 6. Пример частичного SWOT-анализа филиала страховой компании для целей активного развития бизнеса (план +50% к предыдущему году)

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Сильный бренд. Наличие офисов продаж. КАСКО как хороший продукт по соотношению «цена — качество». Устойчивое финансовое положение. Административный ресурс. Связи с VIP-клиентами. Аккредитация в банках. Наличие федеральной сети. Развитые ИT-технологии (информационные системы). Спецпрограммы и акции. Квалифицированный персонал. Соцпакет для сотрудников. Тесные отношения директора филиала с головным офисом компании. Представительские расходы. Лимиты на урегулирование	Отсутствие единого системного стратегического подхода в головном офисе и у филиала. Несоответствие полномочий филиала поставленным задачам. Недостаточное делегирование полномочий внутри филиала. Длительный процесс согласования. Неудовлетворительная политика по размещению депозитов. Ограничения по приему рисков по ипотеке. Малоэффективная система мотивация руководителей. Нет комплексной программы (инструментов, технологий, ресурсов) по подготовке и обучению агентов. Низкий уровень подготовки руководителей. Низкий уровень агентского вознаграждения. Неэффективная система мотивации продавцов. Нет регламентированных стандартов сервисного обслуживания. Недостаточная квалификация продавцов филиала. Нет системы пролонгации продаж. Нет круглосуточного call-центра. Нет системы кросс-продаж. Потеря денег и клиентов из-за недостатков в деятельности оценщиков и аварийных комиссаров. Потеря клиентов на расторжении договора (при несвоевременной оплате в рассрочку). Нет собственной веб-страницы
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Рост благосостояния потребителей. Новые продукты на рынке / федеральные программы. Рост объемов кредитования. Увеличение тарифов на ОСАГО. Развитие малого и среднего бизнеса. Развитие Интернета (для продажи ОСАГО, КАСКО и пр.)	Недобросовестная конкуренция. Высокий уровень конкурентов в автосалонах. Выход новых конкурентов / агрессивная демпинговая политика. Повышение тарифов. Несовершенство законодательства. Плохая работа ГИБДД

Оценка результатов с точки зрения весов потребительских предпочтений

Собранная на этапе 2 информация — это лишь подготовка к самому анализу. Анализ предполагает оценку значимости факторов (табл. 7) для достижения указанной цели и последующую разработку плана тактических мероприятий. Если речь идет о сравнительном конкурентном анализе, то значимость фактора совпадает с потребительскими предпочтениями. Оценка проводится на основе экспертных оценок. Полезно, когда участие в экспертной оценке принимает несколько категорий заинтересованных лиц. Например, менеджер(ы) территории(й), руководитель(и), партнер(ы) (если уместно), потребители (если уместно) и т.д. При наличии нескольких экспертных оценок итоговой оценкой становится средняя.

Таблица 7. Пример оценки значимости фактора

Сильные стороны

Факторы
Наличие офисов продаж
КАСКО как хороший продукт по соотношению «цена — качество»
Устойчивое финансовое положение
Административный ресурс
Личные связи с VIP-клиентами
Аккредитация в банках
Наличие федеральной сети
ИT-технологии (информационные системы, информация)
Спецпрограммы и акции

Сильные стороны

Возможности

Факторы	Средневзвешенный показатель вклада фактора в продажи, %
Рост благосостояния:
Открытие новых автосалонов Увеличение рынка автомобилей
Ипотека
Туризм
Новые продукты / спецпрограммы
Рост объемов кредитования (прогноз увеличения ~20%)
Переход на 24-часовую работу офисов продаж
Увеличение тарифов на ОСАГО
Развитие малого и среднего бизнеса
Развитие Интернета (для продажи ОСАГО и КАСКО и пр.)

Слабые стороны

Факторы	Потери в продажах, %
Отсутствие системного единого стратегического подхода в головном офисе и филиале
Несоответствие полномочий поставленным задачам: Оперативность заключения договоров. Финансовые — по распоряжению средствами на хознужды, основными средствами, маркетинговым бюджетом и пр. Административные — в принятии решений по приему сотрудников / перемещению на работу и переводу сотрудников на другие должности. Подписание договоров с контрагентами (агентские полномочия)
Недостаточное делегирование полномочий внутри филиала
Процесс согласования Длительность / Эффективность
Неудовлетворительная политика по размещению депозитов
Ограничения по приему рисков по ипотеке
Низкий уровень подготовки руководителей
Нет комплексной программы (инструментов, технологий, ресурсов) по подготовке и обучению агентов
Малоэффективная система мотивация руководителей
Неэффективная система мотивации продавцов
Недостаточная квалификация продавцов филиалов
Нет регламентированных стандартов сервисного обслуживания
Низкий уровень агентского вознаграждения
Нет системы пролонгации продаж
Нет круглосуточного call-центра
Нет системы кросс-продаж
Потеря денег и клиентов из-за недостатков в деятельности оценщиков и аварийных комиссаров
Потеря клиентов на расторжении договора (при несвоевременной оплате в рассрочку)
Нет собственной веб-страницы у филиалов

Угрозы

* Коэффициент критичности оценивается по трехбалльной шкале, где:

1 — фактор, не препятствующий достижению поставленной цели, но влияющий на способ достижения;

2 — фактор, который может препятствовать достижению поставленной цели;

3 — фактор, наступление которого сделает достижение поставленной цели невозможным, и цель придется менять. На основе факторов с оценкой 1 и 2 разрабатываются профилактические мероприятия.

На основе факторов с оценкой 3 разрабатываются антикризисные сценарии.

Информацию о конкурентах следует собирать не менее тщательно, так как на основе сравнительного анализа менеджер будет делать выводы. В такой ситуации лучше переоценить конкурента, чем недооценить его.

Удобным инструментом наглядного представления сравнительного анализа по набору показателей является так называемый метод паутины (см. рис. 6).

Оси на рис. 6 представляют собой анализируемые (сравниваемые) показатели. Каждый показатель имеет оценочную шкалу (например, 100%). В соответствии с этой шкалой оценивается выраженность показателя в сравниваемых компаниях, и на оси откладывается полученное относительное значение.

Рис. 6. Метод паутины для сравнительного анализа показателей

Точки всех осей соединяются между собой для наглядности преимуществ и недостатков компании относительно конкурента. Надо помнить, что есть показатели, прогрессирующие на повышение (например, чем выше охват продуктом розничных точек, тем лучше), и показатели, прогрессирующие на понижение (чем ниже себестоимость продукта, тем лучше). При наличии и тех и других последним присваивается обратный коэффициент.

Определение точек приложения усилий (наших относительных преимуществ) и самосовершенствования (наших относительных недостатков); расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь)

После того, как мы выявили различия между компанией и конкурентами, дали этим различиям статус преимуществ или недостатков, необходимо предложить тактические шаги / мероприятия по использованию наших преимуществ и устранению недостатков.

План мероприятий будет основан на информации, получаемой путем «комбинирования» блоков SWOT-анализа.

• На основе блоков «Сильные стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон для реализации как можно большего числа внешних возможностей.
• На основе блоков «Сильные стороны» , «Слабые стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для коррекции основных слабых сторон.
• На основе блоков «Сильные стороны», «Возможности» и «Угрозы» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для минимизации или профилактики внешних рисков, а также для разработки антикризисных сценариев в ситуациях, когда избежать рисков невозможно.

Так, если мы оценили постоянное наличие товара на складе и удобную систему доставки конкурента как приоритетные задачи для дистрибьюционной сети, нам необходимо как можно быстрее скорректировать данные элементы.

Или, например, мы обнаружили, что конкурент установил бесплатную телефонную линию для потенциальных потребителей и эффективно использует ее как еще один канал активных продаж. Значит нам следует подумать о создании аналогичного ресурса коммуникации.

Не всегда бюджет позволяет реализовать все идеи, вытекающие из результатов анализа, поэтому необходимо расставлять приоритеты и оценивать имеющиеся ресурсы. Отсутствие достаточного бюджета меняет тактику, но не меняет направления приложения усилий. Например, если конкурент с высокой эффективностью тратит сотни тысяч долларов на рекламную кампанию для повышения информированности населения о своем продукте, а у нас таких ресурсов нет, это не означает, что мы должны ждать, пока конкурент нас вытеснит с рынка. Можно, например, сфокусировать усилия на розничных продавцах-консультантах в стратегически важных точках продаж и перенаправлять поток покупателей, сгенерированный рекламой конкурента, на покупку своей продукции. При этом нужно параллельно изыскивать недостающие ресурсы.

Пример

Основные направления работы для достижения поставленной цели

1. Активное развитие и продвижение продуктов КАСКО.

2. Открытие и развитие офисов продаж.

3. Освоение, развитие существующих автосалонов и вход в новые.

4. Поддержание имиджа компании и репутации филиала.

5. Формирование лидерских качеств директора филиала.

6. Построение отношений директора филиала с руководством головного офиса.

7. Повышение квалификации топ-менеджмента филиала.

8. Развитие агентской сети:

а) активация системы обучения продавцов и агентов;

б) проведение спецакций и программ в автосалонах.

Предлагаемые мероприятия по использованию сильных сторон для реализации возможностей, компенсации слабых сторон и минимизации угроз

1. Маркетинговые мероприятия по продвижению идеи (например, «Бренд — богатым»).

2. Создание точек продаж в новых автосалонах (оснащение офисов ИT-программами).

3. Развитие офисов продаж:

а) увеличение режима работы;

б) освоение новых продуктов.

4. Создание совместных программ с банками.

5. Программа для сотрудников среднего бизнеса.

6. Компенсация недостатка квалификации за счет роста объема кредитования рынка.

7. Согласование спецпрограмм для расширения полномочий директоров филиалов.

8. Создание совета директоров филиалов для обмена мнениями и разработки системных изменений для расширения полномочий директоров. Для этого следует разработать критерии компетенций директоров с прозрачной системой «достижение компетенции — приобретение полномочий».

9. Проведение специальных тренингов (фасилитации) с руководителями головного офиса, цель которого — обеспечение эффективной обратной связи.

10. Разработка адекватной кадровой политики. Устранение ненужных мелких уровней согласования решений и проектов.

11. Мониторинг и анализ внедрения систем (например, системы мотивации) с последующей коррекцией ошибок.

12. Разработка системы регулярной обратной связи руководства головного офиса с директорами филиалов.

13. Наделение региональных центров полномочиями (как минимум административными — по аренде, хоздоговорам и т.д.).

14. Обновление устаревшей системы обучения для продавцов в рамках филиала:

a) обеспечение возможности обучения продавцов на месте;

б) подготовка механизма (материалов) для быстрой адаптации нового сотрудника-продавца;

в) разработка программ обучения продукту;

д) подготовка опытных продавцов как коучей для новых продавцов, разработка системы их мотивации.

15. Система обучения руководства филиалов управлению (например внешние тренинги с тренерами-практиками).

16. Адаптация депозитной политики для интересов филиалов.

17. Разработка системы call-центров с учетом интересов регионов. Нужно обеспечить возможность телефонных контактов с персоналом на местах.

18. Введение HR-позиции в филиалах.

Анализ продуктового ассортимента

Ассортимент, представленный компаниями на рынке, меняется не так часто, как маркетинговые программы, поэтому плановый анализ товарной категории проводят не чаще 1-2 раз в год. Однако некоторые виды исследований, например сравнительный анализ розничных цен, необходимо проводить на постоянной основе, так как эти данные могут вносить корректировки в повседневную деятельность менеджера.

Задачи анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании

• Выявить основную и потенциальную конкурентную продукцию.
• Выявить и оценить преимущества и недостатки продукции компании и ее конкурентов.
• Оценить стратегии продвижения продукции компании и ее конкурентов.
• Оценить положение продукции компании на рынке.

Цели анализа

• Определить стратегию продвижения нового продукта.
• Скорректировать стратегию продвижения существующей продукции.
• Разработать рекомендации по продаже для торгового персонала.
• Внести предложения для производства по усовершенствованию ассортимента.

Основные индикаторы анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании

Структура продуктового ассортимента на рынке

На данном этапе анализируется вся присутствующая на рынке продукция определенной товарной категории с оценкой ее доли рынка. Принципы анализа подобны анализу структуры рынка. Данные должны быть представлены в двух измерениях — количестве продукции и денежном эквиваленте для того, чтобы можно было провести адекватный сравнительный анализ (табл. 8, рис. 7). В таблице 8 дан пример анализа первичного рынка жилья в г. Москве на начало 2007 года.

Таблица 8. Объем предложения на первичном рынке Москвы по административным округам

Округа	Объем предложения
	единиц

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Принципы и этапы коммерческой работы по формированию ассортимента торгового предприятия. Оценка деятельности УП "Мидас" и факторы, определяющие построение ассортимента товаров организации. Контроль за состоянием ассортимента и его результативность.

курсовая работа , добавлен 19.04.2015


Понятие об ассортименте товаров, порядок формирования ассортимента на предприятиях розничной торговли. Маркетинговое исследование потребителей молочных товаров. Установление количественного соотношения групп товаров в магазине, структура ассортимента.

курсовая работа , добавлен 22.06.2014


Порядок формирования ассортимента товаров в магазинах. Основные требования, предъявляемые к организации товароснабжения. Маркетинговое исследование рынка розничной торговли. Анализ внутренней среды и основных оценочных показателей деятельности магазина.

дипломная работа , добавлен 09.12.2013


Теоретические основы организации и технологии товароснабжения на предприятиях розничной торговли: сущность, принципы, источники товароснабжения товарных объектов. Краткая характеристика магазина "Чаинка". Пути совершенствования товароснабжения в магазине.

курсовая работа , добавлен 02.02.2017


Исследование порядка формирования ассортимента товаров на предприятиях оптовой и розничной торговли. Управление товарными запасами на предприятии торговли ТД "Славянский". Обзор основных направлений совершенствования ассортиментной политики магазина.

курсовая работа , добавлен 26.04.2016


Совершенствование розничной торговли лекарственной продукции в аптеках. Требование к информации на упаковке (этикетке) и других товаров аптечного ассортимента. Правила продажи, обмена и возврата отдельных видов товаров. Анализ оформления торгового зала.

курсовая работа , добавлен 05.06.2014


Сущность и специфика розничной торговли, ее разновидности и формы. Исследование маркетинговых решений относительно товарного ассортимента, оформления магазина, рекламных, обращений и средств рекламы, уровней цен. Оценка уровня маркетинга в розничной сети.

курсовая работа , добавлен 09.02.2010

Анализ управления торговым ассортиментом на ОАО "Свитанак"

1.5 Контроль за соблюдением ассортиментов товаров в магазине

Ассортимент любого магазина можно охарактеризовать по системе показателей. Это позволит осуществлять процесс управления торговым ассортиментом на научной основе, т. е. планировать, организовывать его формирование, контролировать и регулировать ассортимент, совершенствовать мотивацию продавцов и стимулирование продаж. Рассмотрим эти показатели.

Широта ассортимента -- количество групп и подгрупп товаров, включенных в ассортимент магазина. По их удельному весу в товарообороте и запасах различают ассортиментную структуру специализированных и универсальных магазинов .

Глубина ассортимента -- количество видов и разновидностей (наименований) товаров внутри групп и подгрупп в ассортименте магазина .

Структура ассортимента -- это соотношение групп, подгрупп, видов и разновидностей товаров в ассортименте магазина. Она характеризуется показателями широты и глубины. Структура ассортимента имеет определяющее значение при организации его формирования в магазине .

Различают понятия макро-- и микроструктуры ассортимента товаров магазина .

Под макроструктурой понимают соотношение между группами товаров в общем ассортименте, а под микроструктурой -- соотношение видов и разновидностей в каждой товарной группе.

В поддержании ассортимента товаров в соответствии со спросом населения важную роль играют полнота и стабильность ассортимента товаров в магазине.

Полнота ассортимента -- это соответствие фактического наличия товаров в магазине утвержденному ассортиментному перечню .

Полнота ассортимента товаров характеризуется коэффициентом полноты (Кп) и рассчитывается по формуле :

Кп = Рф / Рн, (1.1)

Где Кп -- коэффициент полноты ассортимента магазина на конкретную дату;

Рф -- фактическое количество разновидностей товаров в момент проверки;

Рн -- количество разновидностей товаров, предусмотренное обязательным ассортиментным перечнем.

Значение коэффициента может варьироваться от 0 до 1. Но в отдельных случаях он может быть больше 1, когда в магазине ассортимент представлен полнее, чем предусмотрено ассортиментным перечнем.

Для более объективной оценки товарного ассортимента его полноту целесообразно определять за отдельные периоды по данным нескольких проверок ассортимента магазина. Для этого рассчитывают коэффициент устойчивости ассортимента по следующей формуле :

Куст = (Р1 + Р2 + Р3 + ... + Pn) / (Рн * n), (1.2)

Где Куст -- коэффициент устойчивости ассортимента товаров в магазине за период (месяц, квартал, год);

Р1, Р2, Р3, Рn -- фактическое количество разновидностей товаров в момент отдельных проверок;

Рн -- количество разновидностей товаров, предусмотренное ассортиментным перечнем;

n -- количество проверок.

Таким образом, устойчивость (стабильность) ассортимента -- это бесперебойное наличие в продаже товаров по их видам и разновидностям, заявленным в ассортиментном перечне.

Торговый ассортимент должен не только отвечать требованиям наиболее полного удовлетворения спроса, но и активно воздействовать на него в целях формирования разумных потребностей и эстетических вкусов населения . Поэтому важное значение имеет введение в ассортимент магазина новых товаров, представленных товаропроизводителями, которые отвечают не только запросам покупателей, но и формируют их спрос. Это особенно важно в отношении экологически чистых и полезных для здоровья отечественных товаров. В этом случае речь идет об обновляемости ассортимента.

Обновляемость ассортимента -- пополнение ассортимента новыми разновидностями товаров в соответствии с ассортиментной политикой предприятия. Приемлемым является обновление до 10 % торгового ассортимента магазина в год .

Особое место среди показателей состояния ассортимента занимает показатель его рентабельности. Под рентабельностью торгового ассортимента понимают такой ассортиментный набор, который в своей совокупности обеспечивает получение хозяйствующим субъектам запланированного размера чистой прибыли, т.е. определенного превышения доходов над затратами по реализации товаров и налоговыми и неналоговыми платежами. Следует отметить, что положительная оценка состояния ассортимента магазина по всем отмеченным показателям обеспечивает во многом экономически целесообразную коммерческую деятельность хозяйствующего субъекта на розничном рынке.

Контроль за полнотой и стабильностью ассортимента может осуществляться как на уровне самого предприятия, так и вышестоящими контролирующими органами и организациями, имеющими на это право.

Целый ряд несоответствий по вопросам ассортимента товаров относятся к грубым нарушениям законодательства о торговле и при их установлении субъект хозяйствования может быть лишен лицензии. К числу таких нарушений относят следующие: продажа товаров без сертификата качества и сертификата соответствия (для товаров, подлежащих сертификации), приведшая к угрозе гибели покупателя или нанесению ущерба здоровью; непринятие мер по установлению ранее имевших место нарушений при приостановлении лицензии; реализация товаров без документов, подтверждающих их поступление; неоднократная продажа товаров с истекшим сроком реализации; нарушение порядка применения и формирования цен; отсутствие технического паспорта на проданные сложнотехнические товары; отсутствие на фасованных в магазине товарах реквизитов: наименования, сорта, массы, цены за единицу стоимости отвеса; неоднакратное отсутствие в продаже товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем .

Должностные лица, имеющие на это право, проводят проверки объектов торговли по предъявлении служебного удостоверения и предписания на проведение проверки. В практике контроля за деятельностью субъектов предпринимательской деятельности осуществляются плановые и внеплановые проверки.

В процессе контроля за состоянием ассортимента необходимо учитывать, что контроль не является самоцелью. Стратегической задачей контроля является своевременное регулирование ассортимента в полном соответствии со спросом покупателей с целью увеличения объема и скорости продаж, установления за организацией торговли устойчивого имиджа. Поэтому необходимо разработать и установить в практике торговли эффективную систему управления, включающую постоянный внутренний контроль и регулирование ассортимента. Для этого разрабатывается соответствующая система мотивации торгового персонала и менеджеров со шкалой повышающих и понижающих коэффициентов. Эффективной в этом направлении является работа оперативных менеджеров торгового зала .

Завершая выполнения первой главы, отметим следующее.

С экономической точки зрения, ассортимент -- это отражение межотраслевых и отраслевых пропорций в составе товарного предложения. Товарный ассортимент представляет собой набор товаров, объединенных или сочетающихся по определенному признаку или совокупности признаков (вид, цвет, размер и т.д.). Производственный ассортимент товаров представляет собой перечень товаров (номенклатуру), выпускаемых отдельными предприятиями, объединениями, отраслями промышленности или сельского хозяйства. Торговый ассортимент -- перечень товаров, подобранных для реализации в розничной торговой сети.

Формирование ассортимента -- это процесс определения набора товарных групп, видов и разновидностей, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего экономическую эффективность деятельности организации. Формирование ассортимента осуществляется постоянно во всех звеньях товародвижения -- от производства до потребления.

ассортимент розничный торговля

Анализ структуры ассортимента и качества женской кожаной обуви, представленной в магазине ООО СТД "Торговый Дом Россита"

Показ товаров означает нечто большее, чем рациональное размещение товаров в торговом зале магазина. Умелая выкладка товаров в магазине должна привлечь покупателя к широко представленному ассортименту рекламируемых товаров...

Анализ удовлетворенности потребителей ассортиментом чая

Цель: Оценить уровень удовлетворенности потребителей ассортиментом чая. Задачи исследования: 1. Определить степень удовлетворенности потребительского спроса на различные виды чая. 2...

Организация и технология розничной продажи товаров

Транспортные средства, доставившие товары в магазин должны быть без задержки приняты и разгружены. Разгрузку следует осуществлять с соблюдением общих правил выполнения погрузочно-разгрузочных работ ...

Организация производства на предприятии торговли (на примере "Товары для дома")

Ассортимент товаров- совокупность их видов, сортов и разновидностей, объединенных по определенному признаку. Наличие широкого ассортимента, соответствующего различным потребностям населения...

Организация работы по поиску поставщиков товаров

Организация торговли в розничном магазине на примере магазина "Родная сторона"

После оформления документов и установления цены товар может быть направлен либо непосредственно в торговый зал, либо на хранение на соответствующий склад. Товар доставляется в зону хранения с помощью специального инвентаря, т.е...

Организация торгово-технологического процесса на предприятии розничной торговли на примере магазина "ТЦ Продукты" Сунского РАЙПО

Транспортные средства, доставившие товары в магазин, должны быть без задержек приняты и разгружены. Разгрузку следует осуществлять с соблюдением общих правил выполнения погрузочно-разгрузочных работ...

Организация торгового процесса на предприятии на примере ООО "Элемент-Трейд" (универсам "Монетка")

Поставщиками универсама являются оптовые предприятия, предприятия-изготовители, а также лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью. Основанием для завоза товаров в универсам служит заявка...

Технология хранения и подготовки товаров к продаже в магазине

После приемки товары доставляют в помещение для хранения. Хранение товаров -- составная часть торгово-технологического процесса...

Товароведная характеристика ассортимента и потребительские свойства пряностей

В зависимости от рецептуры и технологии печенье может быть продуктом питания массового назначения, деликатесным изделием, диетическим или профилактическим продуктом, а также и детским питанием...

Товароведческая характеристика хлеба и хлебобулочных изделий

1. Настоящие санитарные правила распространяются на все существующие предприятия продовольственной торговли, к которым относятся: продовольственные базы, склады, хранилища, продовольст-венные магазины, мелкорозничные предприятия...

Характеристика ассортимента и технологический процесс продажи ювелирных изделий. Продажа свежих овощей

Контроль качества изделий из драгоценных металлов начинают с проверки наличия на каждом изделии клейма инспекции пробирного надзора, соответствующего сопроводительным документам, и именника предприятия-изготовителя...

Характеристика предприятия ИП "Далила"

Количественная и качественная сохранность товаров, снижение товарных потерь в розничной торговой сети во многом зависят от условий хранения, размещения и укладки, наблюдения и ухода за товарами, соблюдения правил пожарной безопасности...

Характеристика процесса оптовых закупок предприятием розничной торговли

Организация учета и контроля - важная часть коммерческой работы...

Ювелирные изделия

Контроль качества изделий из драгоценных металлов начинают с проверки наличия на каждом изделии клейма Инспекции пробирного надзора, соответствующего сопроводительным документам, и именника предприятия-изготовителя...