Процесс управления инновационной деятельностью на предприятии. Управление инновационной деятельностью организации

В условиях рынка каждое предприятие (фирма) самостоятельно осуществляет производственную и маркетинговую деятельность, оценивает уровень собственного научного потенциала и ресурсных возможностей, а также выбирает виды инновационных стратегий. Инновационная деятельность на предприятиях преследует разные цели и обусловлена факторами технического, финансово-экономического, политического, ресурсного и рыночного характера. Так, инновационная деятельность может быть ответной реакцией на требования рынка, ограниченный доступ к передовым технологическим решениям, ресурсные ограничения, изменения в налоговой и финансово-кредитной политике. В управлении инновационной деятельностью на предприятиях эти факторы играют первостепенную роль.

Учитывая взаимосвязанность целей инновационной деятельности и определяющих ее факторов, рассмотрим характер и содержание целей инноваций, осуществляемых на предприятиях. Эти цели могут быть подразделены на стратегические и тактические (конкретные). В современных условиях стратегическими целями являются выживание, увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности, экспансия, завоевание новых рынков. Отметим, что в рыночной экономике цели максимизации прибыли и повышения конкурентоспособности продукции являются приоритетными. В современных условиях около 30% инновационно-активных предприятий своей стратегической целью считают повышение конкурентоспособности продукции, в то время как у 25% инновационно-активных предприятий основная стратегическая цель - экспансия, завоевание новых рынков.

Тактические (конкретные ) цели инновационной деятельности предприятий достаточно многообразны. Перечислим основные из них: замена устаревшей продукции, расширение ассортимента продукции, сохранение традиционных рынков сбыта и их расширение, снижение материальных и энергетических затрат, улучшение качества продукции, снижение загрязнения окружающей среды, повышение гибкости производства. При этом тактические цели инновационной деятельности носят комплексный характер.

Достижение этих стратегических и тактических целей во многом зависит от вышеуказанных факторов различного характера. При принятии управленческих решений по инновациям важны четкая классификация факторов и выявление их содержания. Факторы, формирующие инновационную деятельность предприятий, делятся на внутренние (относящиеся к предприятиям) и внешние (не зависящие от предприятий). В свою очередь, внешние факторы подразделяются на прямые и косвенные. Подробная классификация факторов представлена на рис. 6.1.

Рис. 6.1.

Эти факторы могут оказывать влияние на инновационную деятельность предприятий в комплексе и в различных комбинациях, что учитывается при принятии инновационных управленческих решений. Для предприятий внутренние импульсы к инновационной деятельности являются первоочередными. Такими могут быть моральный и физический износ оборудования, устаревшая технология, необходимость снизить энергозатраты, стремление расширить производственные мощности. Для современных предприятий в управлении инновационной деятельностью важным является учет таких факторов, как инновационный климат в коллективе и восприимчивость его к нововведениям. На инновационную деятельность предприятий особое влияние оказывает их отраслевая принадлежность. Она в значительной мере создает привлекательность инноваций для частных, отечественных и иностранных инвесторов. При прочих условиях именно фактор отраслевой принадлежности повышает притягательность инвестиций. На предприятиях, где произошла смена собственника и их руководства, факторами инноваций стали институциональные перемены, а именно смена формы контроля.

ВВЕДЕНИЕ 3

1.1.Общая характеристика сферы инновационной деятельности 6

1.2.Инновационная политика и экономическая сущность инноваций 8

1.3.Инновационный процесс и его организация на предприятии 10

1.4.Формы организации научно-технической деятельности 17

1.5.Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом 19

1.6.Подразделения развития новой продукции 21

2.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ОАО “КЕРАМИН” 25

2.1.Краткая характеристика предприятия 25

2.2.Анализ управления инновационной деятельностью на предприятии ОАО “Керамин” 30

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАИЦОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО “КЕРАМИН” 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 37

ПРИЛОЖЕНИЕ А 38

ПРИЛОЖЕНИЕ Б 39

ВВЕДЕНИЕ

Курсовая работа «Организация и управление инновационной деятельностью предприятия»

Объем работы: 39 с., в том числе 2 табл., 13 наим. лит.

Ключевые слова: стратегия, инновации, инновационная деятельность, эффективность, проект, управление

Конец ХХ в. привел к широкому переосмыслению путей общественного развития. Концепция экономического роста, которая подходит к анализу материального производства с чисто экономической точки зрения, была применима, пока природные ресурсы казались неисчерпаемыми в силу ограниченного воздействия производственной деятельности человека. В настоящее время общество приходит к пониманию того, что экономическая деятельность является лишь частью общечеловеческой деятельности и экономическое развитие должно рассматриваться в рамках более широкой концепции общественного развития.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление. Он состоит в получении новшества и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая таким образом весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления.

В этих обстоятельствах инновация изначально нацелена на практический коммерческий результат. Сама идея, дающая толчок, имеет меркантильное содержание: это уже не результат “чистой науки”, полученный университетским ученым в свободном, ничем не ограниченном творческом поиске. В практической направленности инновационной идеи и состоит ее притягательная сила для капиталистических компаний.

Инновация есть скорее экономический и социальный, нежели технический термин. Все вышеизложенное подтверждает актуальность темы настоящей работы, предопределило ее цель и задачи.

Целью курсовой работы является - разработать предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельностью на предприятии

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1.Рассмотреть содержание и организационные формы управления инновационной деятельностью на предприятии

2.Провести анализ управления инновационной деятельностью в ОАО “Керамин”.

3.Разработать предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельностью на предприятии

Объект исследования является ОАО “Керамин”.

Предмет исследования - инновационная деятельность предприятий.

1.1.Общая характеристика сферы инновационной деятельности

Сущность инновационного менеджмента составляет управление инновационной деятельностью предприятия с использованием принципов функций и методов менеджмента, направленное на достижение его (предприятия) общих целей.

Целями инновационного менеджмента являются:

Разработка и внедрение новой продукции или услуг.

Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

Совершенствование и развитие производства традицион­ных для предприятия видов продукции и услуг.

Создание условий для обеспечения более эффективной дея­тельности и повышения конкурентоспособности предприятия.

Формирование конкретных целей инновационного менеджмен­та находит свое отражение в научно-технической политике предприятия.

Научно-техническая политика подчинена достижению глав­ной цели предприятия: максимально полное удовлетворение тре­бований потребителей к количеству и качеству выпускаемой про­дукции при минимально возможных затратах на ее разработку и производство.

При разработке научно-технической политики цели инноваци­онного менеджмента должны отражать особенности инновацион­ной деятельности на конкретном предприятии. Во-первых, они формулируются с учетом причины, вызвавшей инновации, в том числе: реакцию на выживание, требующую нововведений, или обеспечение стратегии развития предприятия в перспективе, тре­бующее упреждающих мер для достижения успеха. Во-вторых, они определяются предметом и сферой нововведений. Нововведе­ниями могут быть новые продукты, услуги, новые сферы примене­ния продукта или реализации услуг на рынке, новые технология, организация, управление и т.п. В-третьих, цели инновации учиты­вают требуемую глубину инновационного процесса, включая осво­ение высоких технологий с учетом государственной поддержки, спонсоров и других источников капитала, модернизацию про­изводства под влиянием конкуренции, рационализацию и рекон­струкцию для повышения эффективности работы предприятия и т.д. В-четвертых, эти цели отражают глубину интеграции иннова­ционного процесса, которая определяется доступностью использо­вания результатов специализированных источников (глубокая ин­теграция); использованием отраслевых научно-исследовательских институтов, конструкторских и специальных конструкторских бюро (средняя интеграция); самостоятельными исследованиями и разработками предприятия (малая интеграция).

С учетом сформулированных особенностей инновационной деятельности содержание инновационного менеджмента включает:

Разработку планов и программ инновационной деятельности.

Рассмотрение (анализ и оценку) проектов создания новых продуктов.

Координацию деятельности подразделений предприятия в сфере инноваций и проведение единой инновационной политики.

Мониторинг хода разработки новой продукции и ее внедре­ния в производство.

Взаимодействие с маркетинговой деятельностью при фор­мировании основных направлений научно-технической и про­изводственной деятельности для обеспечения конкурентоспособ­ности продукции и эффективности предприятия с учетом требо­ваний потребителей, конкуренции в отрасли и рыночной конъюн­ктуры.

Обоснование и обеспечение программ инновационной дея­тельности предприятия финансовыми средствами, материальны­ми ресурсами и квалифицированным персоналом.

Создание временных целевых групп для комплексного ре­шения инновационных проблем: от определения (выбора) идеи до организации серийного производства новой продукции.

Особенностью современного этапа развития и обеспечения эф­фективности инновационной деятельности является создание единых комплексов исследований, разработки и производства в корпорациях и крупных фирмах. Начиная с 80-х годов, четко проявилась тенденция переориентации направленности науч­но-технической и производственно-сбытовой деятельности при формировании и реализации инновационной политики крупных предприятий и корпораций. Это нашло выражение в стремлении к повышению доли наукоемких изделий в номенклатуре (ассортименте) выпускаемой продукции, что дает предприятию допол­нительные возможности расширения сопутствующих техничес­ких услуг (инжиниринговых, консультационных, лизинговых и других), а также в снижении издержек производства традицион­ной продукции.

Проявившиеся тенденции связаны со стремлением трансна­циональных корпораций сохранить лидерство в определенных секторах рынка за счет монополизации выпуска наукоемких изделий и обеспечения ускоренной амортизации капитала, а также обеспечить повышение конкурентоспособности традиционной продукции за счет значительного сокращения издержек про­изводства.

1.2.Инновационная политика и экономическая сущность инноваций

Ин­новации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха пред­приятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационный деятельностью является составной частью и од­ним из основных направлений стратегического управления пред­приятием.

Стратегия инновационной деятельности предприятия ориен­тирована на научно-технический прогресс (НТП), на использова­ние его результатов для повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Это достигается детальной разработкой целей инноваци­онной деятельности на основе стратегических программ (страте­гического плана) предприятия. Главное внимание в инновацион­ном менеджменте уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по их реализации. Нововведением называют:

Неизвестные потребителю блага (новая продукция, услуги);

Неизвестный метод производства продукции или услуг;

Разработка новых материалов и элементов;

Получение нового источника сырья и энергии;

Организационные нововведения (освоение нового рынка,
получение новых форм финансирования и др.).

Под нововведением (инновацией) принято понимать конкрет­ный объект или мероприятие, внедренные в производство по ре­зультатам проведенного научного исследования или сделанного открытия (изобретения), качественно отличный от предшеству­ющего аналога.

Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услу­ги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие иннова­ция применяется ко всем новшествам, как в производстве, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах деятельности предприятия, а также к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Инновации можно разделить на два основных вида: технические и организационные.

К техническим нововведениям относятся: новые продукты, новые технологии или новые услуги. Часто успех предприятия определяется совместным эффектом, получаемым при внедрении нового продукта, новой технологии и новых услуг. Технические нововведения могут также классифицироваться по их наукоемкости, по сумме капитальных затрат, по срокам окупаемости и по их влиянию на развитие конкретного предприятия или отрасли. В этом случае их можно классифицировать как базовые и при­кладные нововведения, нововведения по улучшению продуктов, технологий или услуг и модификационные нововведения. Наибо­лее радикальное влияние на успех предприятия и экономики в целом носят базовые нововведения, связанные с развитием науч­но-технического прогресса. Наибольший удельный вес в практи­ку промышленных предприятий имеют нововведения по улучше­нию (усовершенствованию) изделий и наименьший - модификационные нововведения.

1.3.Инновационный процесс и его организация на предприятии

Процесс инноваций включает ряд последовательных этапов: систематизация поступающих идей нововведений, формирова­ние идеи нового продукта, анализ экономической эффективнос­ти нового продукта, создание нового продукта, тестирование нового товара на рынке, принятие решения о внедрении нового продукта в производство.

Систематизация поступающих идей нововведений является начальным этапом инновационного процесса. Накопление идей возможных новаций и их систематизация проводятся постоянно в процессе текущей маркетинговой, научно-исследовательской и другой деятельности предприятия.

Периодически эта работа при­водит к формированию идей нововведений на предприятии. При возникновении возможности или необходимости новации начи­нается инновационный цикл. Содержание работ первого этапа этого цикла включает:

Сбор информации о технологических изменениях на рын­ке, о нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР и служб маркетинга производственных отделений. Изучение и анализ пожеланий, требований и рекламаций потребителей, поступающих от сбытового аппарата предприятия, торговых посреди и ков и покупателей. Накопление информации о потенциальны возможностях предприятия в области разработки и освоения новой продукции.

Определение видов риска, степени их влияния на ожидаемые результаты создания и внедрения нововведений.

Сбор и анализ информации о целевых рынках и долгосрочны; тенденциях их развития, имеющих отношение к идее новации.

Формирование идеи нового продукта предусматривает выбор идеи его создания, которая может быть реализована. На этом этапе рассматриваются все выявленные идеи и определяется та из них которая в наибольшей степени учитывает ресурсы и возможности а также будущую выгоду предприятия от ее реализации при создании нового продукта. Этап содержит следующие работы:

Предварительную оценку возможностей коммерческого пользования идей;

Оценку практической реализуемости идей;

Определение степени технологической общности нового продукта и традиционных изделий предприятия;

Оценку соответствия новой продукции имиджу предприятия и стратегии его развития;

Определение патентной чистоты идеи нового продукта.

Анализ экономической эффективности нового продукта включает оформление идеи в виде инвестиционного проекта создания нового продукта и его предварительную оценку. В рамках формулирования проекта обеспечивается определение технико-экономических характеристик продукта (проекта), оценка его качества и потребительских свойств. В обязательном порядке проводится оценка (прогноз) потенциального рыночного спроса и объема продаж предлагаемого продукта. Формируется предварительная программа его создания и освоения в производстве. С учетом программы проводится оценка объема необходимых инвестиций на создание и организацию производства этого продукта, а также определение его срок окупаемости. Важным элементом обоснования является анализ оценка наличия необходимых ресурсов для создания и производства нового продукта (технология, машины и оборудование, сырье и материалы, персонал, финансовые средства и др.), а также оценка сроков создания, освоения нового продукта в производстве и выхода с ним на рынок. Этап заканчивается анализом и оценкой рентабель­ности (прибыльности) производства нового продукта и разработкой программы маркетинга по этому продукту.

Создание нового продукта начинается после принятия соответствующего решения руководством предприятия. Решение о создании нового продукта принимается на основании программы маркетинга по продукту, содержащей все необходимые сведения по новому продукту, с учетом технико-экономического обоснова­ния его эффективности, анализа информации о рынке сбыта и влиянии внедрения этого продукта на общие экономические ре­зультаты производственной деятельности предприятия.

На этом этапе выполняются все работы и по его освоению в производстве, в том числе:

Разработка программы (конкретного проекта) создания но­вого продукта.

Реализация программы (проекта).

Создание опытного (промышленного) образца и проведение его испытаний с целью проверки технических характеристик, технологии изготовления, проверки безопасности, в том числе экологической и т.д.

Определение наименования, товарного знака, дизайна, упа­ковки, маркировки и решение прочих вопросов, связанных с оформлением нового продукта как товара предприятия.

Тестирование нового товара на рынке проводится по цене и другим коммерческим условиям на ограниченном рынке в тече­ние ограниченного срока (но не менее 3-х месяцев). С учетом ре­зультатов тестирования определяются:

Каналы реализации, дающие наибольший экономический эффект предприятию;

Организация технического обслуживания продукта (гаран­тийного и послегарантийного) и другие вопросы реализации про­дукта на целевом рынке.

Принятие решения о внедрении нового продукта в производ­ство завершает инновационный цикл создания нового продукта. Ос­новой принятия решения о внедрении нового продукта в производ­ство и о масштабе такого производства (ограниченная партия, се­рийное или массовое производство) являются маркетинговая про­грамма по производству (производственному отделению). Разработ­ка и принятие такой программы проводится с учетом маркетинго­вых программ по продуктам и результатов тестирования нового продукта на рынке. Маркетинговая программа по производству (производственному отделению) предприятия включает:

Коммерческое обоснование производственной программы, ее структуру, ассортимент и количественные показатели выпус­каемой продукции;

Объем продаж, рентабельность продукции и производства в целом;

Производственные возможности предприятия: использова­ние имеющихся производственных мощностей, обеспеченность ресурсами и квалифицированным персоналом;

Каналы и методы сбыта, известность и имидж предприятия на рынке;

финансовые возможности (в том числе общая сумма инвестиций в развитие производства и сбыта) и источники финансиро­вания;

Прогноз результатов (прибыль или убыток) на расчетный период и др.

Специфика инновационного процесса с учетом жизненного цикла товара. Жизненный цикл рынка сбыта конкретного продук­та (жизненный цикл товара) охватывает период производства и сбыта этого продукта и включает: внедрение товара на рынок (соз­дание рынка), рост, зрелость, насыщение и спад. При этом иннова­ционный процесс, связанный с конкретным продуктом, включает проведение НИОКР не только в период его создания, но и в период его серийного производства. Направленность этих работ и соответ­ственно затрат в НИОКР зависит от содержания конкретных стра­тегий предприятия на рынке, определяемых с учетом жизненного цикла рынка сбыта продукта (жизненного цикла товара).

На стадии роста продаж (стадия жизненного цикла товара - рост) предприятие ведет разработку модификаций продукта в со­ответствии с дифференциацией потребительского спроса, то есть предприятие стремится выделить сегменты рынка, в которых предлагаемый продукт с минимальными изменениями выступает в роли специализированного, не имеющего аналогов для удовлет­ворения специфических потребностей.

На стадии зрелости предприятие стремится вести разработку оригинальных модификаций продуктов, отличающихся от продук­ции других производителей. Однако расширение номенклатуры при неизменной технологической базе не может быть беспредель­ным. В стадии зрелости рынка (товара) усиливается тенденция сни­жения нормы прибыли до определенной средней величины. Воз­можности конкуренции за счет дальнейшей дифференциации пот­ребительского спроса исчерпываются. Стабилизируются номенкла­турные ряды и стереотип продукции Рынок превращается в рынок стандартизованных изделий. Главным средством усиливающейся при этом конкуренции становится ценовая конкуренция.

На стадии насыщения рынка (товара) успехи в конкуренции свя­заны с сокращением издержек производства, что и определяет нап­равленность инновационной политики (стратегии) предприятия.

На стадии слада (заключительной стадии товара) победу при­носит межвидовая конкуренция (конкуренция новых техноло­гий), связанная с появлением новых средств (продуктом) удовлетворения потребностей.

Реализация инновационного процесса может быть организо­вана по одному из трех известных методов:

1) последовательная форма организации работ;

2) параллельная форма организации работ;

3) интегральная форма организации работ.

Последовательная форма организации инновационного про­цесса. Последовательную форму организации работ часто называ­ют традиционной, так как она, во-первых, не зависит от степени интеграции научно-технической, производственной и сбытовой деятельности в рамках предприятия или предприятий, а во-вто­рых, имеет более давнюю историю своего возникновения. Ин­новационный процесс при последовательной организации реали­зуется поэтапно в строгой очередности работ, выполняемых фун­кциональными подразделениями предприятия. Последователь­ность видов и этапов работ определяется технологией НИОКР (разработка технического задания, системная и схемотехничес­кая проработка, конструкторские и технологические работы по созданию нового продукта, изготовление прототипа или опытного образца, его испытания на соответствие заданным требованиям, отработка документации для серийного производства, разработка сдаточной и эксплуатационной документации), организации про­мышленного производства и сбыта.

Проведение работ на каждом этапе регламентируется кон­кретным заданием и приемкой результатов на соответствие вы­данному заданию. При завершении каждого этапа и передаче ра­бот в следующее подразделение имеется возможность принятия решения руководством предприятия о продолжении дальнейших работ или их прекращении. Последовательная организация работ имеет свои достоинства и недостатки.

Главное достоинство последовательной организации работ заключается в сокращении финансового риска, связанного с ин­новационным процессом, так как на каждом его этапе проводится оценка полученного результата, и могут быть внесены корректи­вы в проведение работ вплоть до полной их остановки. Кроме того упрощается контроль хода работ, которые на каждом этапе про­водится по одному виду деятельности в конкретном подразделе­нии. В качестве недостатков последовательной организации работ можно отметить следующие факторы:

Успех инновационного процесса зависит от качества и эф­фективности взаимодействия (связей) между участвующими под­разделениями, которые затруднены при последовательной орга­низации работ;

Процедурные моменты, связанные с замечаниями на раз­личных этапах, выполняемых различными подразделениями по отдельным заданиям.

Параллельная форма организации инновационного процесса. При параллельной форме организации работы в очередном под­разделении начинаются до завершения в предыдущем, допуска­ется проведение работ по смежным этапам в различных подразде­лениях одновременно. При этом оценка работ каждого этапа и принятие решений по продолжению или прекращению дальней­ших работ проводится после завершения соответствующего эта­па. По сравнению с последовательной формой такая организация позволяет сократить общую продолжительность инновационного процесса, но увеличивает риск дополнительных затрат в случае отрицательного решения о продолжении дальнейших работ. Предприятие несет убытки за счет выполненного этапа, а также за уже начатый очередной этап. Параллельная форма организа­ции инновационного процесса идентична последовательной за ис­ключением различий, связанных с сокращением сроков выполне­ния работ, которые при неблагоприятных условиях могут пов­лечь дополнительные затраты.

Интегральная форма организации инновационного процесса. Интегральную организацию работ называют методом совместной разработки или совместного конструирования, а также иногда мето­дом параллельного проектирования. Интегральная форма организа­ции инновационного процесса предусматривает совмещение во вре­мени практически всех видов работ, связанных с созданием нового продукта. Для реализации такой формы организации создается комплексная бригада (группа), состоящая из конкретных специа­листов, необходимых для выполнения определенного комплекса ра­бот. Такая организация работ аналогична проектной организацион­ной структуре, хорошо зарекомендовавшей себя в военно-промыш­ленном комплекса при выполнении больших и малых проектов.

По оценкам экспертов применение интегральной организации инновационного процесса сокращает длительность проведения НИОКР на 30-50 %, значительно сокращает число вносимых в проект изменений при его реализации и сокращает время выхода нового продукта на рынок. Проектная организация работ позво­ляет создать в рамках предприятия внутренний микроклимат, способствующий росту творческой инициативы и производитель­ности труда.

1.4.Формы организации научно-технической деятельности

В современных условиях сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие осо­бенности интеграции науки и производства, главными из которых являются: ориентация исследований и разработок на потребности рынка; усиление влияния рыночных факторов и рыночной конъ­юнктуры на определение целей и стратегий предприятий.

Формы организации и управления научными исследованиями имеют большое разнообразие:

1.Государственные научно-технические центры (институты, конструкторские бюро, специальные конструкторские бюро и др.).

2.Государственные научно-технические программы.

3.Независимые научно-технические организации (науч­но-технические центры, научные лаборатории, венчурные компа­нии и др.).

4.Внутрифирменные научно-технические центры.

5.Научно-технические филиалы и дочерние научно-техничес­кие компании промышленных фирм и ТНК.

6.Внутрифирменная сеть научных подразделений (подразде­ления НИОКР).

7.Научно-технические (творческие) коллективы по програм­мам и проектам.

8.Технопарки.

9.Корпорации научных и технических коллективов типа «вуз - завод», «университет - фирма» и другие.

Разработка нововведений по отдельным видам продукции реа­лизуется в виде новых поколений такой продукции с новыми, от­личающимися характеристиками и качеством. Каждое последу­ющее поколение имеет меньшую продолжительность жизненного цикла, при этом увеличивается поток информации, сопровожда­ющий создание нового продукта, появляется возможность парал­лельного выполнения работ по новациям новых поколений.

Реализация инновационной деятельности в большинстве слу­чаев осуществляется в виде конкретных инновационных (инвес­тиционных) проектов. Такой проект можно понимать как дело, деятельность, мероприятие, предлагающее осуществление ком­плекса определенных действий, обеспечивающих получение но­вого результата, достижения новых целей, а кроме того, как сис­тему организационных, правовых, методических, расчетных, те­оретических и финансовых правил и документов, необходимых для осуществления целенаправленных действий по развитию предприятия и обеспечению его конкурентоспособности в услови­ях международной интеграции рынка.

Новым в 80-е годы явилось создание и развитие интегрирован­ных систем управления процессом инновации, который выделился из общего процесса управления производством и выпуском тради­ционной продукции. Переход к новой системе управления пред­усматривает выделение проблематики инновационного процесса и превращение его в самостоятельный объект исследований.

1.5.Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом

Управление нововведениями представляет собой совокупность основных функций менеджмента (маркетинг, планирование, ор­ганизация, контроль и мотивация), которые направлены на ре­шение специфических задач поиска идей, разработки и внедре­ния нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность фирмы в течение всего периода ее существования.

Сфера управления нововведениями охватывает все стороны хозяйственной деятельности предприятия, направленной на по­лучение выгоды (прибыли) или социального эффекта: научные исследования и разработки (ПИОКР), производство) сбыт, финансирования работ, информационное обеспечение, обмен технологиями и тд.

Управление инновационным процессом направлено ни решение следующих проблем:

1. Исследование рынка для определения необходимой иновации

2.Прогнозирование жизненного цикла нового продукта и не­обходимых мероприятий по созданию, производству и сбыту это­го продукта в течение его жизни (размер и характер необходимых производственных площадей, необходимые инвестиции, условия обеспечения персоналом и т.п.).

3.Определение системы сбыта нового продукта.

4.Анализ условий обеспечения ресурсами, необходимыми
для производства (материалы, полуфабрикаты и комплектующие
изделия, в том числе доступность этих ресурсов и конъюнктура
рынков ресурсов).

5.Определение субподрядчиков для освоения и необходимых поставок оборудования и оснастки, а также кооперированных поставок деталей, узлов и полуфабрикатов, в том числе определе­ние степени и форм их участия в реализации нововведений (пар­тнерство, создание совместных производств и др.).

6.Проработка взаимодействия с конкурентами при освоении технически сложного и (или) рискового продукта.

7.Оценка и анализ затрат и выгод вариантов нововведений и их внедрения с учетом реальной и прогнозируемой рыночной конъюнктуры.

8.Оценка эффективности инвестиций в конкретное нововве­дение и планирование инновации как инвестиционного проекта с учетом альтернативных вариантов инвестиций в другие проекты.

9.Анализ ожидаемых рисков и неопределенностей. Определе­ние средств и методов их минимизации и управления ими.

10.Исследование технологического уровня конкретной инно­вации и возможностей передачи (заимствования) технологий в процессе создания, освоения, размещения и поддержания мини­мально необходимого уровня продаж на рынке.

11.Определение организационной формы проведения работ по созданию, освоению и производству, а также сбыту нового про­дукта.

Практика функционирования ведущих компаний развитых стран показывает, что их успехи связаны с разработкой интегри­рованной системы управления инновациями.

Понятие системы управления включает создание инновацион­ной структуры и соответствующей культуры управления инно­вациями, при которых основные направления технологического развития и совершенствования производства предприятия (кор­порации) связаны с созданием новой продукции и интегрируют­ся в общий стратегический план его развития.

Политика роста предприятия непосредственно увязывается с постоянной перспективой нововведений, включая создание новой продукции, новые (более совершенные) методы производства и управления, диверсификацию деятельности и проникновение предприятия в новые сферы бизнеса и на новые рынки. Этому способствует децентрализация управления творческой деятель­ностью, широкое использование принципов малого предприни­мательского бизнеса с учетом рискового капитала, который пере­мещается из сферы независимых рискофирм и фондов рискокапитала в сферу интересов и деятельности промышленных предприятий(корпораций).

Совершенствование управления инновациями на современ­ном этапе стало одним из важнейших средств поддержания ак­тивности и стабилизации позиций ведущих компаний в освоен­ных областях бизнеса, а также средством экспансии в новые сфе­ры деятельности и передела мировых и региональных рынков.

Основными принципами реализации этой политики являются:

1)создание внутреннего климата и условий, стимулирующих творческий поиск и освоение нововведений;

2)стратегическая нацеленность инновационного процесса на нужды потребителя и формирование дополнительного спроса;

3)интеграция и подчинение приоритетных направлений ин­новационной политики на достижение стратегических целей и конкретных задач, обеспечивающих благополучие предприятия в ближней и дальней перспективе;

4)ускорение процесса «исследования - производство - сбыт», в том числе за счет сокращения числа уровней управления инновационным процессом;

1.6.Подразделения развития новой продукции

Главной задачей системы управления нововведениями стало внедрение более гибкой и комплексной системы планирования, координации и стимулирования инноваций, направленных на развитие предприятия, а также ускорение разработки и внедре­ния новой продукции за счет специализации работ в рамках ин­новационного процесса.

Организационно это реализуется путем рассредоточения служб и отделов, занимающихся реализацией технической поли­тики и управлением нововведениями, по различным уровням ор­ганизационной (управленческой) структуры и внедрения отла­женной системы их взаимодействия и контроля. Такой подход от­ражает высокий уровень специализации производственных отде­лений и других структурных подразделений предприятия и пред­полагает раздельное планирование и финансирование новой про­дукции и новых видов создаваемых изделий. Этот подход имел широкое распространение и продолжает эффективно функциони­ровать во многих ведущих компаниях.

В наукоемких отраслях произошел переход к новой интегриро­ванной системе управления инновационным процессом как са­мостоятельным объектом управления.

Интегрированная система управления инновационным про­цессом включает:

1)создание на высшем уровне управления предприятием спе­циализированных формирований и подразделений в форме сове­тов, комитетов или рабочих групп по разработке научно-техни­ческой политики (инновационной политики) предприятия, кор­порации;

2)создание центральных служб новых продуктов;

3)выделение целевых проектных групп по разработке новой продукции;

4)повышение роли подразделений НИОКР в производствен­ных отделениях, научных лабораторий и научных центров, зани­мающихся инновационной деятельностью;

5)образование венчурных подразделений и фондов стимули­рования инновационной деятельности;

6) организацию консультационной помощи в области нововве­дений;

7) создание специальных отраслевых лабораторий по пробле­мам освоения новой технологии

Координацию работ отдельных подразделений по подготовке предложений и организации осуществления нововведений обыч­но осуществляет комитет по планированию новых товаров в рам­ках реализации единой стратегии по нововведениям и техничес­кой политики фирмы.

Центральные службы новых продуктов обеспечивают разра­ботку технической политики, контроль и координацию иннова­ционной деятельности, проводимой подразделениями предприя­тия, а также способствуют и облегчают (ускоряют) процесс пере­дачи и внедрения нововведений в производственных отделениях фирмы.

Отделения (отделы) новых продуктов создаются как самосто­ятельные специализированные подразделения предприятия для осуществления непосредственной координации всей инновацион­ной деятельности (в рамках предприятия в целом) по закреплен­ным направлениям, в том числе обеспечивают согласование це­лей и направлений его технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, мониторинг создания и внедрения новой продукции и рассмотрение проектов новой продукции.

Проектно-целевые группы по НИОКР и производству новой продукции являются самостоятельными хозяйственными подраз­делениями для обеспечения комплексного выполнения работ по созданию, внедрению и серийному производству конкретного но­вого продукта или реализации конкретного проекта. Эти группы создаются на среднем уровне управления и подчиняются высше­му руководству предприятия. Целевые группы создаются на вре­менной или постоянной основе на срок от 2-3-х до 10-ти и более лет. Часто такие группы возглавляются непосредственно автора­ми нововведений. Как правило, группы не согласовывают свои действия с другими подразделениями предприятия. Наряду с эти­ми группами создаются временные коллективы для решения кон­кретных инновационных задач.

Отделы НИОКР в производственных отделениях в интегриро­ванной системе стали играть более важную роль. На них возложе­но кроме поиска идей и разработки новой продукции также их быстрое доведение до стадии производственного освоения, ком­мерческого производства и быта. Соответственно увеличился объем финансирования этих подразделений, который составляет в новой системе 3-10 % объема продаж продукции соответству­ющего производственного отделения.

Венчурные подразделения организуются на крупных пред­приятиях, в корпорациях за счет собственного венчурного (риско­вого) капитала. Венчурные компании при достижении успеха поглощаются более крупными организациями или устанавлива­ют с ними долгосрочные межфирменные связи.

Централизованные инвестиционные фонды предприятия (корпорации) способствуют развитию и увязке инновационных проектов и общей стратегии, направленной на обеспечение его долговременного успеха.

Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях обеспечивают повышение конкурентоспособности продукции и повышение эффективности производственно-сбыто­вой деятельности отделений в целом за счет активизации иннова­ционных процессов по закрепленным направлениям деятельнос­ти, а также в области организации и управления разработкой, производством и сбытом продукции (услуг).

Консультационные и аналитические группы создаются на предприятиях, в корпорациях в составе специалистов по широко­му кругу вопросов исследований, разработки, производства и сбыта новой продукции, менеджмента и по другим специальным (функциональным) вопросам бизнеса.

2.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ОАО “КЕРАМИН”

2.1.Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Керамин" – крупнейшее в Европе предприятие по производству высококачественной керамической облицовочной плитки, керамического гранита и санитарной керамики. Преемственность и верность традициям (историю предприятие ведёт с начала 20-го века), продуманная стратегия развития позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке.

Сегодня "Керамин" - это современный стиль и дизайн, создающий новую эстетику восприятия интерьера, это качество надёжное и доступное, по привлекательной для покупателя цене, это престиж и достоинство выбора. А значит - это выгодность бизнеса и признание потребителя.

Брэнд "Керамин" - лидер в странах СНГ по объёмам выпуска керамической плитки: не менее 15 млн. кв.м. в год, и санитарной керамики - 1 500 000 единиц в год. Миллионы квадратных метров первоклассной керамической продукции "Керамин" и современные изделия санитарной керамики доставляются потребителям на обширной территории от Архангельска до Северного Кавказа, от центральных областей России до Поволжья и Урала, Астаны и Бишкека, Кишинёва и Душанбе. По достоинству продукцию "Керамин" оценили в странах Балтии, в Дании, Швеции, Италии, Франции, Германии и Польше.

На предприятии создан Центр современного дизайна, где активно работает творческая группа художников и дизайнеров. Основная задача специалистов Центра – создание новых дизайнов и коллекций керамической плитки, керамического гранита и санитарной керамики. Дизайны разрабатываются комплексно, т.е. определяются формат, фактура, рисунок плитки, композиция и виды декоративных элементов, цветовые решения, материалы, которые необходимы для их производства, поэтапно определяется процесс создания желаемых эффектов и фактур. При создании новых коллекций учитываются тенденции "керамической моды", ожидания покупателей и специфика современного рынка. Процесс творческого поиска не прекращается. Художники и дизайнеры из графических студий Италии и Испании посещают все крупные международные выставки. Специалисты Центра разрабатывают концепции и макеты каталогов и других рекламных материалов ОАО "Керамин", создают проекты выставочных павильонов и стендов для представления предприятия на международных выставках, форумах, семинарах и ярмарках.

Все предприятия ОАО "Керамин" оснащены самым современным оборудованием, при производстве продукции применяются инновационные технологии, наращиваются производственные мощности и объёмы выпуска продуктов "Керамин", на предприятиях работают уникальные коллективы высококвалифицированных специалистов, успешно развивается маркетинг, динамично расширяется товаропроводящая сеть.

ОАО "Керамин"- современное предприятие, оснащённое передовыми технологиями и новейшим оборудованием для керамической отрасли ведущих мировых производителей. С 1990 года предприятие сотрудничает с итальянской фирмой "SACMI" - лидером по производству оборудования для керамической отрасли. Результатом успешной совместной работы стала крупномасштабная модернизация производства. На предприятии используют уникальные инновационные разработки, постоянно идёт модернизация технологических процессов и производственных циклов, что позволяет создавать уникальные продукты. Сегодня стало возможным имитировать различные фактуры натурального камня, текстильных материалов, дерева, металла.

Завод постоянно ведёт работу по обновлению ассортимента выпускаемой продукции. Изучается опыт ведущих предприятий Испании и Италии в разработке новых дизайнов плитки и применения новейших технологий. Сегодня новые виды керамических плиток ОАО "Керамин" по всем характеристикам не уступают аналогам ведущих мировых производителей керамических плиток. А разнообразие ассортимента выпускаемой продукции позволяет предлагать покупателям изысканную по дизайну, современную, модную продукцию высокого качества, различных ценовых категорий и широкого спектра применения.

С 1997 года на оборудовании итальянской фирмы "SACMI" начато производство нового уникального материала – керамического гранита. Керамический гранит (GRES porcellanato (ит.)) – одна из новейших технологий в керамическом производстве. Керамический гранит относится к области высоких технологий и представляет собой новое поколение керамики, которая не просто имитирует природный камень, но посредством использования природного сырья и современных высоких технологий воспроизводит свойства натурального камня. Керамический гранит ОАО "Керамин" успешно прошёл испытания на соответствие европейским стандартам и получил положительное заключение в Керамическом Центре в г. Болонье – официальном контрольном органе Италии. По своим техническим, эксплуатационным и эстетическим характеристикам не уступает аналогичной продукции испанских и итальянских производителей, его качество и дизайн восхищает специалистов крупнейших передовых производителей керамической плитки и керамического гранита.

Модернизация и совершенствование технологических процессов на предприятии ведётся постоянно. Так в 2000-2003 годах большая часть оборудования обновлена. Установлено итальянское оборудование "System Ceramics" и внедрена технология нанесения рисунка установкой "ROTOCOLOR". Установленные линия третьего обжига фирмы "КЕМАС" по производству фризовой плитки и две линии по выпуску объемных декоративных элементов позволили дополнить, разнообразить и обогатить существующие коллекции керамической плитки. Сегодня на предприятии имеются возможности выпускать новые, актуальные и современные виды продукции, интересные коллекции, плитки инновационных фактур и сложных дизайнов. Режим работы конвейерных линий принят по их максимальной загрузке – 360 суток в году, что позволяет бесперебойно вести производство и обеспечивать партнёров необходимыми объёмами высококачественной продукции, что, в свою очередь, позволяет им поддерживать в местах продаж оптимальные запасы продукции и в полной мере удовлетворять потребности потребительского рынка.

В 2003-2004 годах на предприятии сертифицирована система качества производства всех видов плитки (в том числе фризов) и санитарно-технических изделий по СТБ ИСО 9001-2001. Этот международный стандарт гарантирует соответствие всем жёстким требованиям на стадиях производства, транспортирования и хранения продукции

В декабре 2005 года предприятию был выдан экологический сертификат соответствия, который удостоверяет, что система управления окружающей средой разработки и производства на предприятии соответствует требованиям СТБ ИСО 14001-2005. Что подтверждает экологически безопасное производство и высокое качество контроля на ОАО "Керамин

Ассортимент выпускаемой продукции разнообразный. Это более 30 коллекций облицовочной плитки, которые состоят из светлой и тёмной плитки для стен; декоров и бордюров, включая объёмные декоративные элементы; напольной плитки. Коллекции выпускаются в различных цветовых вариантах. Также производится неколлекционная облицовочная плитка, глазурованная плитка для облицовки пола и различные виды керамического гранита – более 20 коллекций и видов.

ОАО "Керамин" выпускает керамическую плитку следующих форматов:

Для облицовки стен: 10*10см., 20*20см., 20*30см., 27,5*40см. - с декоративными элементами (декорами и бордюрами, включая объёмные фризы)

Для облицовки пола: 30*30см

Керамический гранит: 30*30см., 40*40см., 45*30см., 45*9,8см., 45*4,7см., 30*15см., 30*10см., 30*9,7см., 15*15см., 10*10см., 9,7*9,7см. - с декоративными вставками.

Предприятие за годы активного развития (керамическая плитка производится с 1961 года) накопило огромный опыт в организации производства, в освоении инновационных технологий, модернизации и совершенствовании производственных процессов, установлении стабильных и взаимовыгодных партнёрских отношениях. Приобрело статус надёжного и успешного производителя и поставщика керамической плитки.

Предприятие находится в г. Минске, по адресу: 220024, ул.Серова, 22.

ОАО "Керамин" принимает участие в международных и региональных отраслевых выставках, является победителем и лауреатом многочисленных государственных и международных конкурсов, имеет престижные награды и дипломы:

"Бренд года 2004" (Беларусь), "Бренд года 2005" (Беларусь), "Бренд года 2005" (Молдова), "Лучшие товары Республики Беларусь", "Лучшие товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации", "Факел Бирмингема" (США) - престижная награда Международной Академии лидеров бизнеса и управления "За успешное экономическое выживание и развитие в трудных экономических условиях, "Золотой глобус" (Дания), "Золотая звезда" (Испания), "Гран-при" (Франция), "Золотой орёл" (Германия-Голландия) и другие

Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия с 2007-2009 гг.

В исследуемом периоде объем производства продукции возрос на 82% в действующих ценах. Вместе с тем анализ данного показателя в сопоставимых ценах показывает, что фактически прирост продукции составил 49,8%.

Из таблицы 2.1 видно, что повышение темпа роста общих издержек (180%) в 2009 году по сравнению с 2007 годом произошло в основном за счет значительного темпа роста затрат на топливно-энергетические ресурсы (640,3%) и подтверждается увеличением показателя энергоемкости на 7,4%.

Отмеченное превышение прироста стоимости произведенной продукции (82%) над приростом затрат (80%) свидетельствует о повышении эффективности производства, что и подтверждает повышение показателя прибыли в 2009 году по сравнению с 2007 на 159 млн.руб., а также снижения затрат на 1 рубль товарной продукции на 1.1%.

Темп роста производительности в исследуемом периоде составил 182 %.

По полученным результатам видно, что снижение суммы оборотных средств на 7% и среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 9% привел к увеличению отдачи оборотных фондов на 74%, увеличению показателя фондоотдачи и снижению показателя фондоемкости на 99% и 61% соответственно.

2.2.Анализ управления инновационной деятельностью на предприятии ОАО “Керамин”

Рассмотрим инновационную деятельность предприятия.

В части инновационной деятельности предприятия в 2009 г. проводятся работы по совершенствованию ассортимента выпускаемой продук­ции за счет применения новых видов сырья и материалов, разработки и со­вершенствования организационно-технологических процессов, внедрения новых видов оборудования и средств малой механизации.

В целях повышения эффективности работы предприятия, оздоровления финансового положения, увеличения высококачественной конкурентноспособной продукции на фирме, разработаны комплексные мероприятия, предусматривающие реформирование системы управления, системы планирования стратегии маркетинга, позволяющие создать собственную товаропроводящую сеть, укрепление связи с поставщиками сырья путем заключения договоров о сотрудничестве по разработке новых видов сырья, частичную замену устаревшего парка технологического оборудования и внедрение прогрессивных технологий,сертифицирование системы качества управления предприятием на базе международных стандартов ИСО-9000.

В ОАО "Керамин" предусмотрено внедрение прогрессивной технологии, механиза­ции и автоматизации производства, в которую включены мероприя­тия по внедрению прогрессивных технологических процессов, нового высокопроизводительного оборудования, комплексной механизации и автоматизации производства, модернизации дей­ствующего оборудования.

В ОАО "Керамин" планируется так же установка современного высокопроизводительного технологического оборудования.

Внедрение прогрессивной технологии, механизации и авто­матизации производства включает мероприятия по внедрению про­грессивных технологических процессов, нового высокопроизводи­тельного оборудования, комплексной механизации и автоматизации производства, модернизации действующего оборудования.

Комплекс этих мероприятий обеспечивает техническое пере­вооружение в ОАО "Керамин" позволяющее значительно увеличить выпуск продукции, повысить производительность труда, эконо­мить сырьевые ресурсы, повысить эффективность производства в целом.

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАИЦОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО “КЕРАМИН”

Рассмотрим предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельности в ОАО "Керамин".

Повышение технического уровня производства будет осуществляться за счет разработки и внедрения технологий, способных обеспечить быструю сменяемость моделей и гарантировать качество выпускаемого ассортимента, снижение себестоимости продукции, что сделает возможным приобретение ее покупателями с различным уровнем доходов.

Этим задачам отвечает функционирующая на предприятии САПР «Гербер». Из-за частой сменяемости моделей с целью повышения эффектив­ности работы предприятия, улучшения качества продукции, основное усилие пред­приятия направлено на продолжение технического перевооружения подготовительно производства, совершенствование организа­ционно-технологического процесса подготовки с учетом рекомендации немецкой фирмы «Вайс-Консалтинг».

Для повышения технического оснащения производственных потоков про­должена работа по созданию организационно-технологических потоков, а также по внедрению специального и универсального обору­дования, а также оборудования ВТО.

Важным фактором обеспечения экономического развития предприятия станет более эффективное, менее энерго- и материалоемкое производство продукции, а также рациональное использование трудовых ресурсов,

За счет проведения организационно-технических мероприятий планируется снизить материалоемкость продукции в течение 2010 - 2011 годов на 2,0%, трудоемкость выпуска продукции на 15%, в том числе в 2011 году - на 4%.

Проведем расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Показатели эффективности проекта приведены в таблице 3.1 (Приложение Б)

Показатели эффективности инновационной деятельности.

1. ЧДД (чистый дисконтированный доход).

ЧДД = (10 - 27.95)*1 + (10 - 0)*0.9091 + (15 - 0)*0.8264 + (20 - 0)*0.7513 + (40 - 0)*0.6830 + (60 - 0)*0.6209 = 83.13 тыс. USD

Если ЧДД > 0, капиталовложения в проект считаются эффек­тивными,

R t – результаты на t-том шаге расчета;

З – затраты;

Е – норма дисконта (0.1);

r – количество лет.

Кд = 1/(1 + Е)^r = 1/(1 + 0.1)^0 = 1

Кд1 = 1/(1 + 0.1)^1 = 0.9091

Кд2 = 1/(1 + 0.1)^2 = 0.8264

Кд3 = 1/(1 + 0.1)^3 = 0.7513

Кд4 = 1/(1 + 0.1)^4 = 0.6813

Кд5 = 1/(1 + 0.1)^5 = 0.6209

2. Простая норма прибыли.

,

NP – чистая прибыль;

P – процент на заем капитала;

I – общие инвестиционные издержки.

R = (111.08/27.95)*100 = 397%

R > 1, то проект следует принять

7. Период окупаемости (проект без учета дисконтирования).

Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя То имеет вид:

То = n , при котором Пч > I. 10 + 10 + 15 = 35 тыс. USD>27,95 тыс. USD

I – издержки;

П ч – чистая прибыль по проекту

То = 3 года

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеприведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1.Ин­новации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха пред­приятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационный деятельностью является составной частью и од­ним из основных направлений стратегического управления пред­приятием.

2.Новым продуктом называют товар с новыми свойствами, про­изводство и сбыт которого добавляются к существующему ассор­тименту.

Новые изделия могут быть или принципиально новым про­дуктом, или комбинацией новых механизмов и (или) приспособлений без изменения самого продукта. При этом простые усовер­шенствования существующих изделий к новым продуктам не от­носят.

3.Процесс инноваций включает ряд последовательных этапов: систематизация поступающих идей нововведений, формирова­ние идеи нового продукта, анализ экономической эффективнос­ти нового продукта, создание нового продукта, тестирование нового товара на рынке, принятие решения о внедрении нового продукта в производство.

4.Реализация инновационного процесса может быть организо­вана по одному из трех известных методов:

Последовательная форма организации работ;

Параллельная форма организации работ;

Интегральная форма организации работ.

Был проведен анализ управления инновационной деятельностью ОАО “Керамин”

Разработаны предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельностью на предприятии ОАО “Керамин”.

Для обеспечения конкурентоспособности продукции и достаточного уровня рентабельности фабрике необходимо, во-первых, улучшить качество производимой продукции и обеспечить увеличение ассортимента продукции. На решение данной задачи и направлена программа модернизации производства.

В качестве базовой маркетинговой стратегии заводу следует принять стратегию совершенствования товара, а именно увеличение ассортимента продукции.

Соответственно, продукция завода должна позиционироваться на рынке как более качественная и, соответственно, более дорогая, чем продукция конкурентов.

Для реализации данных мероприятий был разработан бизнес-план.

Срок окупаемости проекта составит 3.0 лет, т.е. через 3 года после проведения реконструкции становиться возможным возврат общей суммы капитальных вложений.

Индекс рентабельности инвестиций равен 3.97. Это значит, что на каждую единицу дополнительных инвестиций придется 3.97 единиц текущей стоимости будущих поступлений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Кругликов В.В., Гончаров В.И., Вишняков В.А. Инновационная деятельность на предприятии. – Мн.,МИУ,2003 г.

2.Фатхутдинов Р.А. И Инновационный менеджмент – СПб., Питер, 2002 г.

3.Зайцев О.А.,Радугин А.А.,Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 2003.

4..В. И. Гончаров. Менеджмент. Минск – 2003 г

5.Зайцев О.А.,Радугин А.А.,Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 2002 г

6.Бланк И.А. Основы менеджмента.- Киев: МП "Итем" ЛТД, 2000.

7.Дзарасов С.С.Каждому – об управлении. –М.: Мысль,2001 г.

8.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002.

9.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М., 2004 г

10.Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева и др. - М.ИНФРА-М, 2001 г.

11.Мескон М.. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002 г.

12.Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие.- Мн.,2004 г.

13.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М, 2006 г.

Приложение А

Таблица 2.1 Анализ основных технико-экономических показателей работы предприятия с 2007-2009 гг.

№ п/п	Наименование показателя		Значение показателя			Абсолютный прирост			Темп роста, %
							2009 к 2008			2009 к 2008
А	Б	В	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Объем произво- дства товарной продукции: В действующих В сопостави- мых ценах
2.	Общие издержки	млн. руб.	2071	2687,8	3746,2	616,8	1058.4	1675.2	129,8	139	180
3.	Материальные затраты	млн. руб.	1192	1493,8	2233,2	301,8	739,4	1041,2	125,3	149,5	187,4
4.	Затраты на топливно-энергетичес- кие ресурсы	млн. руб.	31	119,5	198,5	88,5	79	167,5	385,5	166,1	640,3
5.	Балансовая при- быль отчетного периода	млн. руб.	90,8	121	145	+30.2	+ 24	+54.2	133	120	159
6.	Оборотные средства	млн. руб.	245,9	718	230	472,1	-488	-15.9	292	32	93
7.	Среднегодовая стоимость основных производствен-ных фондов	млн. руб.
8.	Среднесписочная численность работников
10.	Затраты на 1 рубль товарной продукции
	Фондоотдача	руб./ руб. фонд.
	Фондоемкость	руб./ руб. прод.

Приложение Б

Таблица 3.1 Показатели эффективности проекта

Наименование показателей	в целом по проекту	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Потребность в инвестициях тыс. USD	27.95	27.95	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Из них
внутренний валютный кредит, тыс. USD	27.95	27.95
Чистая прибыль, всего, тыс. USD	155	10	10	15	20	40	60
Показатели эффективности проекта:
Коэффициент дисконтирования	1	0.9091	0.8264	0,7513	0,6830	0,6209
NP, тыс. USD	111.08	10	9.091	12.396	15.026	27.32	37.254
ЧДД, тыс. USD	83.13	-17.95	9.091	12.396	15.026	27.32	37.254
Простая норма прибыли	2.55
Период окупаемости, год	3 года

Как упоминалось ранее, система управления предприятием отождествляется с управлением инновационными процессами. Это, конечно, не совсем верно. Однако система управления инновационными процессами должна быть органично вплетена в систему управления предприятием. Естественно, что характер и особенности инновационной деятельности зависят от отрасли, интенсивности и радикальности изменений. Однако в любом случае разрабатываемая инновационная политика, т.е. мероприятия в инновационной деятельности, должны быть основаны на предвидении изменений, а также способности или готовности предприятия к своевременной адаптации к этим изменениям. Учет указанных особенностей позволяет разработать стратегию и тактику развития и обеспечить эти планы необходимыми материальными и интеллектуальными ресурсами.

Планирование инновационной деятельности

В планировании инновационной деятельности определяющую роль играет составление стратегических планов. Стратегию управления инновациями можно рассматривать как часть общей стратегии развития предприятия, так как только на базе инновационной стратегии обеспечивается поступательное развитие предприятия.

Выбор инновационной стратегии на предприятии имеет первостепенное значение для управления инновациями. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. В этой связи выделяют следующие разновидности инновационных стратегий.

• 1. Наступательная – связана с большими затратами на НИОКР, высоким риском ее реализации. Стратегии присуща высокая эффективность, но ее проведение требует соответствующей квалификации в осуществлении нововведений, умения видеть новые рыночные перспективы и быстро реализовать их в продуктах. Такая стратегия характерна для предприятий-лидеров.
• 2. Защитная – используется предприятиями, способными завоевать значимую долю рынка и поддерживать норму прибыли в условиях конкуренции. Чаще всего это достигается посредством низких издержек производства. Характерна для тех предприятий, которые преуспели в организации маркетинга, но должны сохранять достаточный научно-технический потенциал.
• 3. Поглощающая – ориентирована на приобретение лучших научно-технических достижений других предприятий.

В рамках стратегии покупки лицензий у конкурентов может осуществляться привлечение их специалистов – ведущих работников или всей команды, работающей над инновацией.

• 4. Промежуточная – направлена на избежание прямой конфронтации с конкурентами, что достигается путем анализа их слабых сторон с учетом собственных позиций на рынке, т.е. поиск того рыночного сегмента, который не заполнили конкуренты.
• 5. "Разбойничья" – используется предприятием, имеющим определенные достижения в области создания какой-либо новой технологии или продукта, т.е. там, где рыночный лидер оказывается уязвим, опасаясь отрицательных последствий внедрения новшества. В долгосрочной перспективе стратегия должна быть заменена наступательной стратегией.

Организация инновационной деятельности

Для эффективного управления инновациями на предприятии, кроме обоснованного выбора инновационной стратегии, необходима качественная совместная работа менеджеров по стратегическому управлению и управлению инновациями. В большинстве крупных предприятий созданы подразделения, занимающиеся управлением инновационной деятельностью. Проблемой организации инновационного процесса является то, что инновации как комплексные мероприятия требуют специальных знаний по очень широкому кругу проблем. Поэтому один или даже несколько специалистов не в состоянии грамотно составить инновационный проект и контролировать его исполнение.

Одним из способов решения этой проблемы является инжиниринг. Под термином "инжиниринг" в экономической практике понимается целый комплекс услуг в сфере инженерного консультирования коммерческого характера. Иными словами, если радикальность инновации достигает 5-го и выше уровней, предприятию выгоднее обратиться в специальную консультационную фирму, которая предоставит комплекс услуг по предпроектному, проектному, послепроектному анализу, а также рекомендательные услуги по эксплуатации, управлению, реализации выпускаемой продукции, т.е. инжиниринговые услуги охватывают все этапы инновационного процесса. Как правило, в них входят предварительное исследование, технико-экономические обоснования (например, составления проектов, генеральных планов, рабочих чертежей), подготовка контрактных материалов, торгов, рекомендаций по подготовке персонала, инспекция строительных работ и т.п. В 1983 г. Европейская экономическая комиссия ООН (Женева) опубликовала "Руководство по составлению международных договоров на консультативный инжиниринг" и дала определения различным видам инжиниринга.

Бурное развитие инжиниринга в XX в. сначала в строительстве, а затем и в других отраслях бизнеса обусловило необходимость моделирования производственно-хозяйственной деятельности на всех этапах инновационного процесса: в период создания (строительства) – моделирование устройства объекта, на стадии эксплуатации – моделирование процессов и т.д. В результате в бизнесе сформировался новый подход к управлению, основанный не на разделении труда (см. п. 1.4), а на управлении бизнес-процессами. В цепочку бизнес-процесса входят различные операции, которые выполняются структурными элементами различных уровней организационной структуры предприятия.

Смысл данного подхода состоит в ориентации прежде всего на процессы, протекающие на предприятии и представляющие ценность для потребителей. Все остальное – организационные структуры, внутренние корпоративные отношения, сложившиеся иерархические системы – вторично.

Рассмотрим, что представляют собой бизнес-процессы.

Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта МС ISO 9000:2000 и является достаточно общим. Основу для классификации бизнес-процессов составляют следующие базовые категории:

• основные бизнес-процессы;
• обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы;
• бизнес-процессы управления;
• бизнес-процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуг, представляющих ценность для клиента и обеспечивающих получение дохода для предприятия. Результатом этих процессов является готовая продукция или услуги.

Обеспечивающие бизнес-процессы – это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия и создают его инфрастурктуру.

Процессы управления – это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т.е. взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления, как правило, лежат концепции контроллинга или управленческого учета, которые позволяют сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования и заканчивая анализом причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы. При этом выделяют три основные группы процессов:

• 1) сквозные – бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Такие процессы часто называют межфункциональными процессами;
• 2) внутрифункциональные – бизнес-процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
• 3) операции – процесс самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации; как правило, операции выполняются одним человеком.

Центры ответственности – это основные и обеспечивающие бизнес-процессы, а также участвующие в них структурные подразделения предприятия до уровня отдела, участка, группы, во главе которых стоит ответственное лицо, принимающее решение. Центры ответственности могут включать в себя центры прибыли, центры затрат, центры выручки, центры инвестиций. Возможность выделения центров ответственности появляется при построении процессных систем управления предприятием.

Центр прибыли – структурное подразделение (бизнес-процесс), руководитель (владелец) которого отвечает как за затраты, так и за доходы. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат и центров доходов.

Центры прибыли характеризуются тем, что менеджер такого центра (основного бизнес-процесса, структурного подразделения) должен иметь право контролировать продажную цену (внешнюю, трансфертную или условную внутреннюю), объем реализации или поставок внешним клиентам и все статьи отчетных издержек.

Центр затрат (центры издержек) – структурное подразделение (бизнес-процесс), менеджер которого отвечает только за затраты. Центры затрат могут быть двух видов: центр регулируемых затрат (например, цех основного производства) или центр произвольных затрат (например, конструкторское бюро). Центры затрат как наиболее широко используемые объекты учета при децентрализации системы управления могут изменяться в размере от одного обеспечивающего бизнес-процесса (одного структурного подразделения) до нескольких бизнес-процессов (целого предприятия, например, в рамках холдинга). Основная цель деятельности менеджера (владельца) центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.

Центр выручки (доходов) – структурное подразделение (бизнес-процесс), руководитель (владелец) которого отвечает в основном за выручку, а за затраты – частично (например, отдел сбыта).

Крупные отделения предприятия или дочерние компании имеют право самостоятельно осуществлять инновационную деятельность. В этом случае они представляют собой центр инвестиций (центр капиталовложений) – структурное подразделение (бизнес-процесс), менеджер которого отвечает за капиталовложения, как за доходы, так и за затраты.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета. На основе выделенных центров ответственности должны быть разработана система показателей эффективности бизнес-процессов и предприятия в целом, а также система управленческого учета по центрам ответственности.

Основоположниками предложенного метода являются американские ученые М. Хаммер и Дж. Чампи. Именно они, исследуя вопросы реорганизации предприятий, ввели новый термин "реинжиниринг" (business process reengineering – BPR), производное от слова "инжиниринг", т.е. построение бизнеса в широком смысле этого слова. Исследования показывают, что раз в 5–7 лет современные передовые предприятия должны проводить очередную структурную реорганизацию для решения накопившихся проблем и совершенствования, т.е. в компаниях с определенной периодичностью происходят революционные изменения.

По определению Хаммера и Чампи, реинжиниринг – эго принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности. Как было сказано выше, объектом реинжиниринга являются процессы. Реорганизации подвергаются не отделы снабжения, продаж или производства, а работа, выполняемая персоналом этих отделов. Большинство менеджеров, по мнению М. Хаммера, ориентируются не на процессы, а на элементы управления – функции, персонал, структуры.

Суть реинжиниринга – в перестройке компании, а не в улучшении, усовершенствовании или модификации. В реинжиниринге радикальная перестройка означает отказ от всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы для скачкообразного роста эффективности. При разработке реинжиниринговой инновационной политики исходят не из того, "как оно есть сейчас", а из того, "каким оно должно быть". При таком подходе необходимо пересмотреть как писаные, так и неписаные правила и предположения, лежащие в основе работы. Зачастую эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неподходящими.

Методологическое выделение четырех видов процессов позволяет идентифицировать конкретные процессы предприятия, что в свою очередь дает возможность решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть порядок его проведения. Дело в том, что ни одна компания не способна одновременно перестраивать все свои укрупненные процессы. Поэтому для организации реинжинирингового инновационного процесса компании используют три критерия, помогающие им сделать выбор, какие процессы подвергать реинжинирингу:

• 1) дисфункциональность. Необходимо выяснить, осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями;
• 2) значимость. Выявляются процессы, оказывающие наибольшее воздействие на клиентов компании;
• 3) осуществимость. Определяется, какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно.

Мотивация инновационной деятельности

В инновационном процессе особое место отводится интеллектуальной деятельности человека. Коренное свойство менеджмента как целенаправленное воздействие на людей в инновационной деятельности проявляется в наибольшей степени. Персонал предприятия – не пассивный участник изменений, именно он делает возможным внедрение новшеств.

Однако сложность инновационного процесса заключается в том, что для работника в общем случае инновации означают перемены. Любой человек, с одной стороны, в силу природного консерватизма стремится к стабильности, с другой стороны, осознает необходимость перемен. Но осознавая необходимость перемен, любой человек всегда оценивает риск, которому он подвергается в результате этих перемен. Риск связан с возможным изменением характера работы, заработной платы, возможной потерей рабочего места, необходимостью обязательного обучения или переподготовки. Не все желают "нагружать" себя учебой и осваиванием чего-то нового. Люди могут сопротивляться изменениям, поскольку боятся оказаться недостаточно компетентными или лишиться достигнутого социального статуса. Инновации могут ограничивать самостоятельность или властные полномочия людей или менять сложившиеся социальные связи внутри коллектива, и поэтому люди не считают инновации необходимыми. Кроме того, люди могут находить данные изменения и напрасной тратой денег. Сопротивление инновациям принимает различные формы: от снижения производительности и желания уйти до открытого отвержения нововведений в виде явного уклонения от внедрения новшества или даже забастовок.

Этого краткого обзора причин сопротивления инновациям достаточно, чтобы подчеркнуть сложность мотивационной составляющей инновационного процесса. Поэтому менеджеру, занимающемуся инновационными проектами, необходимо владеть не только знаниями инновационного продукта и технологий, по обладать компетенциями в области управления персоналом, отражающим природу мотивации творческой деятельности человека.

Система мотивации должна соответствовать индивидуальной шкале ценностей работника.

Сложность реализации содержательной концепции мотивации определена специфическим характером труда в инновационной сфере, а именно:

• взаимозависимостью работ различных исполнителей и коллективов;
• важностью информационных коммуникаций специалистов;
• персонифицированным характером труда работников;
• высоким интеллектуальным уровнем работников.

Процессуальные концепции мотивации основываются на

том, что поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с возможными последствиями выбранного типа поведения. В соответствии с процессуальной концепцией мотивации люди по-разному и индивидуально оценивают одинаковое вознаграждение за равную работу в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемой ценности вознаграждения.

По способу вознаграждения различают следующие виды мотивации:

• 1) материальная – основана на вознаграждении работника через систему оплаты труда;
• 2) трудовая – ориентирована на достижение высоких трудовых результатов;
• 3) статусная – предусматривает ориентацию работника на повышение должностного или квалификационного статуса на предприятии.

На каждом уровне управления предприятием существуют мотивационные механизмы, объединенные в систему стимулов. Коллективные стимулы ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной деятельностью, выражаются экономическими критериями оценки результативности работы предприятия в целом; индивидуальные – ориентированы на стимулирование конкретного работника к выполнению работ на своем уровне.

Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с оценкой труда и его результатов. Внутренние оценки зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий деятельности, имиджа организации, формы разделения труда при проведении инноваций. Внешние оценки предполагают, что вознаграждение проявляется в форме заработной платы, дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны предприятия, продвижения по службе и различных отличий и поощрений.

Контроль и оценка инновационной деятельности

Основным показателем оценки эффективности инноваций является увеличение прибыли и рентабельности предприятия, что связано с увеличением объема продаж или сокращением расходов. Однако для оценки эффективности инновационной деятельности, планирования, построения систем мотивации и контроля используются специальные показатели инновационной деятельности. К ним относятся.

• 1. Доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли за анализируемый период – является одним из самых популярных показателей, использующимся инновационными предприятиями (например, компания ЗМ ).
• 2. Сравнение относительного роста рыночной стоимости предприятия с относительным ростом отраслевого рынка за анализируемый период – инновации являются тем ресурсом предприятия, который обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества и позволяет опередить среднеотраслевой рост рынка.
• 3. Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые предприятие вывело на рынок за анализируемый период, – используется для сравнения результатов, достигнутых предприятием с аналогичными показателями конкурентов или собственными показателями предприятия прошлых периодов.
• 4. Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками предприятия в течение анализируемого периода.
• 5. Отношение реализованных инноваций к общему числу выдвинутых предложений – характеризует эффективность системы управления инновациями на предприятии.
• 6. Среднее время с момента инициирования инновации до запуска инновационного проекта – временна́я характеристика работы системы управления инновациями.
• 7. Отношение числа клиентов, считающих предприятие инновационным, к общему количеству клиентов предприятия – позволяет оценить позиционирование предприятия в глазах клиентов и их инновационные ожидания в отношении предприятия.

Проблемам инновационного развития посвящено много исследований. Исследования и практика их применения обобщены в методических материалах и нормативных документах (прил. 1).

Совершенно очевидно, что инновационные процессы – это довольно затратные мероприятия, поэтому отдельной проблемой является определение эффективности этих затрат. Этому вопросу будет посвящен следующий параграф.

Инновация - это конечный результат инновационной деятельности в виде нового или усовершенствованного продукта, который внедрён на рынок.

Новшество – это новый технологический принцип, метод или процесс.

Новшество, используемое в рамках одной организации, т.е. без коммерческой цели – нововведение .

Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновац процессом, деят-тью и структурой работников занимающихся инновационной деятельностью.

Инновационный менеджмент – это особый вид проффессионадеят-ти, направленный на достижение конкретных инновационных целей действующей в рыночных условиях фирмы, оптимальных результатов на основе рационал использования научных, трудовых, материал и финанс ресурсов, применения многообраз принципов, функций и методов экономич-го механизма менеджмента.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

Разработку планов и программ инновациондеят-ти

Наблюдение за ходом разработки инновации и ее внедрением

Рассмотрение инновационных программ

Инновационная деятельность - деятельность, направленная на внедрение новых идей, научных знаний, технологий, видов продукции и т.д. в области производства, управления, труда на предприятии и отрасли.

Инновационная программа – комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологий).

Различные виды инноваций предъявляют специфические требования к инновационному менеджменту в производственной фирме . Научно-технический прогресс, новые технические знания, трансформируясь в инновации, позволяют улучшить производственные процессы, применять более производительную безопасную технику, новые виды сырья, изменять социальные условия труда. Все виды инноваций находятся в тесной, неразрывной связи. Так, продукция - инновация может влиять на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (переучивание работников и создание специальных условий труда). Через процесс-инновацию одновременно можно создать необходимые технические предпосылки для продукции-инновации. В то время, как продукция-инновация направлена на результат труда, процесс-инновации – на повышение выработки в производственном процессе, а социальные инновации связаны с изменениями в области социально-технической системы.

Управление инновационным процессом производственной организации всегда являлось актуальной задачей. Но в условиях развития рыночных отношений требования к качеству решения этой задачи неизмеримо повысились. Это предполагает использование автоматизированных систем для получения и обработки информации по ценам на сырье и энергию, материалы и конструкции и фактором их изменения.

Структура подобной информационной системы для управления инновационным процессом фирмы предполагает следующую последовательность системного решения данной задачи: формулировка проблемы, структуризация проблемы, построение типового дерева целей, составление экономической модели управления, прогнозирование будущего состояния и оценка коммерческого риска, диагностирование и формирование вариантов инноваций, отбор мероприятий, реализация программы мероприятий, разработка информационно-логической системы, формирующей сведения о состоянии факторов увеличения прибыли.

Таким образомфункции управления инновационными процессами фирмы сводятся к следующему:

Þ управление использованием новой техники, новых технологических процессов, или нового рыночного обеспечения;

Þ управление внедрением продукции с новыми техническими свойствами;

Þ управление использованием новых материалов и конструкций;

Þ внесение изменений в организацию производства и его материальное обеспечение;

Þ управление маркетингом и освоением новых рынков сбыта продукции.

Организации делятся на: организационно-активные и разработчики инновации.

В организ занимаются: тех отдел, планово-производственный и главный инженер

Понятие и выбор базовой конкурентной стратегии

Стратегия - поведение фирмы в долгосрочной перспективе, позволяющее ей выжить в конкурентной борьбе.

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Конкуренция - это борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных сегментах рынка. Конкуренция является тонким селективным и гибким механизмом, действует так же, как закон естественного отбора.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства как само­го товара, так и дополнительных услуг, форм производства, сбыта и продаж, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими конку­рентами. Превосходство является относительным, определяется по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или сегмен­те рынка.

Конкурентоспособность можно определить как степень притягательно­сти продукции фирмы для потребителей, обеспечивающей эффективность функционирования фирмы. Она приносит ощутимые выгоды в себестоимости производства и качестве продукции, но в первую очередь отражается не на ве­личине прибыли, а на жизнеспособности фирмы.

В качестве основных признаков классификации могут быть выделены следующие:

1. Уровень принятия решений.

2. Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ.

3. Стадия жизненного цикла.

4. Степень агрессивности организации в конкурентной борьбе.

Последние три отражают уровень С-ий бизнеса.

Согласно первому из них, предложенному И.Ансоффом, в процессе СП в орг-ии выделяются четыре уровня при­нятия страт-х решений:

Корпоративный (На этом уровне принимаются решения по ключевым вопросам финансирования и управления корпорацией); фирменный или сфер бизнеса (разрабатывается С-ия конкурентного потенциала фирмы или сферы бизнеса, базирующаяся на корпоративном С-ическом плане); функциональный - уровень руководителей функциональных направлений -маркетинга, финансов, управления персоналом и т. п.; линейный – (Принимаются ре­шения по текущей деятельности соответствующего подразделения (опера­тивные С-ии)).

Базовые стратегии Портера

1. Лидерство по издержкам

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли.

Самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов.

Обслуживать достаточно много разных сегментов рынка.

Искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.

Нельзя игнорировать принципы дифференциации

Постоянное наблюдение за текущей ситуацией.

2. Дифференциация

Дифференциация заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли

3. Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него. Портер делит стратегию фокусирования на две части.

1. фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли.

2. фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Инновационная деятельность – это комплекс мероприятий, которые способны превратить некие знания в и умения в финансовую выгоду для компании. Управление инновационной деятельностью – своеобразное искусство, потому что не каждая идея может стать источником дохода для предприятия. Многие разработки так и остаются на бумаге, потому что современные технологии не позволяют их реализовать.

Управление инновационной деятельностью предприятия включает в себя применение новых форм менеджмента. Инновационная деятельность требует четкого планирования и контроля. Управление инновационной деятельностью – творческий процесс, таящий в себе много неожиданностей.

Развитие любой хозяйственной системы включает инновационные составляющие, преобразующие производственную сферу. К их числу относят технику нового типа, передовые технологии, соответствующие им организацию труда и производства, изменяющуюся мотивацию и предпринимательство.

Инновационный тип развития хозяйствующих субъектов характеризуется :

Новаторскими стратегическими и тактическими целями; - использованием новейшей техники и передовых технологий на основе новой организации и мотивации труда; - ресурсными и организационно-управленческими возможностями.

Типичными инновационными целями компании могут быть: новые продукты и услуги; усовершенствование продукта и производственного процесса; внедрение новшеств во всех видах организационной и управленческой деятельности. Инновации, внедряемые в компании, можно классифицировать как организационные , предполагающие развитие компании; технические, вызванные внедрением передовых технологий; продуктовые, связанные с ассортиментом и качеством продукта; управленческие, требующие совершенствования методов управления компанией; маркетинговые; социальные, связанные с полезностью для потребителя и сотрудников компании; экономические и финансовые, направленные на улучшение устойчивости компании.

Для того чтобы определять цели компании, необходимо разработать инновационную политику. К ее основным принципам можно отнести:

Обеспечение увеличения спроса на продукты и услуги постоянных и потенциальных клиентов через освоение принципиально новых видов или улучшенных товаров и услуг, а также расширение сферы сбыта; - непрерывное развитие инновационного потенциала предприятия (постоянное обучение и самоисследование) и создание условий, необходимых для реализации новшеств; - комплексный подход, когда технические, экономические, социальные инновации тесно взаимосвязаны между собой и взаимно продвигают друг друга;

Мобилизация персонала; - экономическое стимулирование работников; - учет рисков (чем выше риск, тем выше потенциальный экономический эффект от реализации инновации).

Инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха предприятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационный деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием.

Стратегия инновационной деятельности предприятия ориентирована на (НТП), на использование его результатов для повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

Это достигается детальной разработкой целей инновационной деятельности на основе стратегических программ (стратегического плана) предприятия. Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по их реализации. Инновации можно разделить на два основных вида: технические и организационные

Сущность инновационного менеджмента. Сущность инновационного менеджмента составляет управление инновационной деятельностью предприятия с использованием принципов функций и методов менеджмента, направленное на достижение его (предприятия) общих целей. Целями инновационного менеджмента являются: 1. Разработка и внедрение новой продукции или услуг. 2. Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции. 3. Совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия видов продукции и услуг.

4 Создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия. С учетом сформулированных особенностей инновационной деятельности содержание инновационного менеджмента включает:

Разработку планов и программ инновационной деятельности.

Рассмотрение (анализ и оценку) проектов создания новых продуктов.

Координацию деятельности подразделений предприятия в сфере инноваций и проведение единой инновационной политики.

Мониторинг хода разработки новой продукции и ее внедрения в производство.

Взаимодействие с маркетинговой деятельностью при формировании основных направлений научно-технической и производственной деятельности для обеспечения конкурентоспособности продукции и эффективности предприятия с учетом требований потребителей, конкуренции в отрасли и рыночной конъюнктуры.

Обоснование и обеспечение программ инновационной деятельности предприятия финансовыми средствами, материальными ресурсами и квалифицированным персоналом.

Создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем: от определения (выбора) идеи до организации серийного производства новой продукции.

61. Система стратегического управления организацией. Стратегическим управлением является такое управление, которое имеет опору именно на человеческий потенциал как на основу предприятия, имеет направление производственной деятельности на запросы потребителей, лояльно реагирует на ситуацию и способно своевременно проводить изменения в организации. Всё это в совокупности позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, при этом достигая поставленных целей. Объектами системы менеджмента стратегического назначения являются непосредственно само предприятие, стратегические хозяйственные подразделения, а также функциональные зоны предприятия.

Предметом стратегического управления можно считать: Проблемы, а также решения, которые связаны с конкретным элементом организации, если этот элемент обязателен для достижения поставленных целей, однако в данный момент отсутствует или присутствует, но в недостаточном объёме.Проблемы, которые напрямую связаны с основными целями организации.Проблемы, которые как-то связаны с внешними факторами, являющимися неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления зачастую возникают вследствие взаимодействия многочисленных внешних факторов. Чтобы правильно выбрать стратегию, составить схему построения системы управления предприятием, необходимо определить, какие именно политические, социальные, экономические, научно-технические и иные факторы оказывают непосредственное влияние на будущее предприятия.

Сущностью является ответ на 3 главных вопроса:

каково положение предприятия на данный момент времени? каково желаемое положение через 3, 5, 10 месяцев? каков способ достижения желаемого результата? Сущность системы стратегического управления предприятием состоит в формировании, а также в реализации стратегии развития предприятия на основе постоянного контроля и оценки осуществляющихся изменений в его деятельности с целью регулирования способности к выживанию и эффективной работы с учётом нестабильной внешней среды.

Выразить стратегическое управление на предприятии можно в следующих пяти функциях :

Планирование стратегии.

Организация воплощения в жизнь стратегических планов.

Полный контроль действий по реализации стратегических мероприятий.

Мотивация, направленная на достижение результатов стратегии.

Контроль всех действий, по ходу процесса выполнения стратегии.

62. Организационная культура. Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура - основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что процветающие компании, как правило, обладают высокой организационной культурой. Миссия, цели, ценности, функции, потребности и т.д. - все формируется и реализуется в человеческой среде, которая и формирует организационную культуру предприятия. Организационная культура базируется на следующих основных признаках .

Всеобщность организационной культуры. Организационная культура пронизывает всю структуру, охватывает все виды действий в организации. С одной стороны, это форма, в которую облекаются хозяйственные акты (например, она определяет процедуру найма рабочих, порядок разработки миссии, стратегических проблем и др.), с другой - она сама суть, определяющая содержание этих хозяйственных актов. Организационная культура формирует микроклимат компании.

Неформальность организационной культуры . Действие организационной культуры не связано с официальными распоряжениями, установленными в приказном порядке. Неформальность организационной культуры является причиной того, что результаты ее воздействия невозможно измерить и оценить.

Устойчивость организационной культуры. Устойчивость организационной культуры связана с традиционностью норм и правил, принятых в обществе. Ее становление требует длительных усилий со стороны управляющих. Но когда организационная культура сформирована, она приобретает характер традиций и сохраняет устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Порой глубоко укоренившиеся традиции, правила или нормы поведения становятся тормозом. Организационная культура выполняет важные функции как внутри организации, так и за ее пределами.

Наиболее полно организационную культуру внутри организации характеризуют следующие функции .

Охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.

Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организацию. Формирует оригинальный имидж организации.

Регулирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах хозяйственной деятельности.

Замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет фирме замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, экономя тем самым на издержках управления.

Адаптивная функция. Организационная культура позволяет новым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и производственную системы предприятия и в действующую систему отношений. Усиливает преданность организации.

Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая "человеческий капитал" и систему социальной стабильности.

Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции.