Прохождение испытания при приеме на работу, может быть одним из условий замещения вакантной должности в организации. В связи с этим необходимо знать, какой порядок прохождения испытания предусмотрен законом и какие документы составляются в этот срок.

Порядок прохождения ИС согласно ТК РФ

Согласно этой норме, в случае, когда испытательный срок не пройден, работодатель получает право расторгнуть с ним трудовые правоотношения. При принятии такого решения, на работодателя возлагается обязанность по письменному уведомлению об этом лица. Уведомление направляется не позднее трех дней, до дня расторжения правоотношений. Не соблюдение этого порядка является основанием для обжалования решения в суд.

В случае расторжения отношений, не подлежит учету мнение профсоюза (при его наличии в организации). Так же не выплачивается выходное пособие.

Необходимо отметить и то, что если в процессе исполнения обязанностей лицо придет к выводу о том, что ему не подходит работа, то он также вправе расторгнуть отношения по собственному желанию. В этом случае, сотрудник также обязан уведомить работодателя не позднее, чем за три дня, до даты расторжения договора.

Отчет заключение о прохождении ИС

Одним из важных документов, составляемых по результатам прохождения испытания новым сотрудником – отчет. Сведения, включенные в отчет, отражают наличие способностей у кандидата замещать должность в организации на постоянной основе, выполнять обязанности, предусмотренные его должностью.

Отчет подлежит заполнению лицом, которое было закреплено в качестве куратора или наставника. Основанием для составления отчета является план испытательного срока, в котором указаны основные задачи.

В отчете должны быть отражена информация о том, как справлялось лицо с возложенными на него в период испытания задачами, имелись ли в его действиях ошибки и каким образом они были им исправлены.

Внимание ! Законом установлен срок, в течение которого подготавливается отчет. Он должен быть готов, не позднее, чем за 2 недел и до окончания периода проведения испытания.

Помимо отчета, куратором работника составляется заключение, которое также является составной частью всей документации о прохождении испытания. Этот документ является обобщающим сведения, включенные в отчет о прохождении испытательного срока и характеристику.

Заключение может иметь форму:

1. Приказа;
2. Аналитической записки;
3. Акта, составленного комиссией.

В организации может быть установлена форма заключения внутренним актом. Когда такая форма не установлена, то заключение составляется произвольно.

В заключении указывается оценка:

1. Профессиональной компетенции лица;
2. Его обязательности;
3. Исполнительности;
4. Умения планировать работу;
5. Качеству выполняемой работы;
6. Соблюдения трудового распорядка;
7. Умения сотрудничать с другими работниками.

С примером заключения о прохождении испытательного срока, а также с образцом задания на испытательный срок, можно ознакомиться ниже:

Характеристика сотрудника после проверочного периода

Характеристика – еще один документ, составляемый по результатам прохождения испытания при приеме на работу.

Характеристика составляется, как и иные документы, куратором. Когда в организации установлена форма такого документа, то характеристика должна быть составлена строго в соответствии с ней. Когда такая форма не утверждена, то она составляется произвольно.

В характеристике обязательно указывается следующая информация:

1. Об организации;
2. О лице, в отношении которого установлен испытательный срок, с указанием его персональной информации, а также информации о должности и структурном подразделении работы;
3. Период прохождения испытания;
4. При наличии стажа у работника, указывается его стаж;
5. Сведения о кураторе;
6. Информация о задачах, которые были поставлены лицу в период испытания;
7. Выводы и комментарии руководителя (указывается, чтобы сделано работником в период испытания, справился или не справился работник с заданиями, поставленными перед ними).

Действия работодателя по окончании испытаний

После того, как испытательный срок закончился и вся необходимая документация о прохождении работником испытания, подготовлена, работодатель должен принять решение о том, подходил ли ему данный сотрудник.

Когда сотрудник по окончании испытательного периода продолжает осуществлять трудовую деятельность в организации – это означает, что с поставленными задачами он справился успешно. Дополнительное оформление работника после испытательного срока, не требуется.

Однако не всегда лицо, принятое на работу, благополучно проходит испытательный срок. В этом случае, работодатель должен подготовить заключение о прохождении испытания в письменной форме. Далее с результатами обязательно должен быть ознакомлен работник (факт ознакомления подтверждается его подписью). Когда сотрудник отказался расписываться, то составляется акт.

Когда основанием расторжение договора является инициатива работодателя, в приказе обязательно указываются причины расторжения трудового договора. Такой причиной увольнения сотрудника является не прохождение испытания.

Обратите внимание! Когда испытание прекращается ранее установленной соглашением даты, работодатель обязан издать об этом приказ. С решением об окончании испытательного срока следует ознакомить сотрудника.

Правильная команда - один из главных механизмов построения успешного бизнеса. Четко знающий свое дело и свою ответственность сотрудник, должен вносить свой вклад в компанию. Коллектив может часто меняться, а может и расширяться и здесь, самое главное, не допустить прихода в компанию ненужных людей, а грамотно подобрать ключевых сотрудников, для продуктивной работы. Многие компании хотят видеть в своем маркетинговом отделе отличных специалистов. Но, чтобы заполучить к себе в команду профессионала своего дела, нужно его сначала найти. Как это сделать? Я расскажу вам о главных этапах найма сотрудника в отдел маркетинга.

Первое, что стоит сделать - это сформировать профиль кандидата, которого мы ищем. Это значит мы садимся и четко прописываем все навыки, личностные качества и достижения этого человека. Картинка должна быть конкретной и четкой, иначе вы годами будете искать человека. Это 99% успеха при найме. Вы должны иметь представление того человека, которого видете в своей команде. Вы должны точно знать, что он будет делать для вашей компании, какая от него будет польза. Профиль нам нужен для того, чтобы снизить риск появления неэффективных сотрудников в компании. Помните, что выбирать сотрудника нужно тщательно. Для более эффективной оценки кандидата, стоит создать специальную анкету, в которой будут перечислены обязанности, уровень работы, варианты действий предполагаемого сотрудника и когда специалист придет на собеседование, то попросите его заполнить анкету или проведите опрос по телефону, чтобы не тратить свое и кандидата время. Например, анкета на должность сотрудника маркетингового отдела может содержать такие вопросы:

• Как оценивается эффективность проведенного анализа рынка?
• Как проводится оценка факторов, влиющих на ценовую политику?
• Какую информацию следует знать и отслеживать о конкурентах? Для чего она нам нужна?
• Расскажите о своих проектах на прошлом месте работы. Как Вы их разрабатывали, и, как они помогли компании?
• Какими результатами Вы гордитесь?

Далее, мы создаем четкое "продающее" объявление на вакансию (имейте ввиду "продающее" - значит мотивирующее именно того кандидата, которого вы ищете). Как понять мотивацию человека, которого вы ищете? Это диагностика потребностей такого человека. Ваше объявлеие должно привлечь именно того кандидата, которого вы хотите видеть в соем штате. Одно из главных правил для успешного нахождения желаемого сотрудника - это четко прописанные требования к кандидатам. Вот пример перечня требованй из "продающей" вакансии на должноть "Сотрудника отдела маркетинга":

Мы хотим, чтобы вы:

• были гуру по изучению рынка, потребностей и анализа имеющихся и полученных данных, чтобы Вы знали, как работать с данными и применять их в пользу компании
• были специалистом с успешным опытом работы на аналогичной должности
• проявляли активность во внедрении новых эффективных маркетинговых программ

Кандидат длжен знать, что от него хотят и понимать, подходит ли он на свою должность в эту компанию.

После создания "продающей" вакансии, нужно выложить объявление на всех ресурсах по поиску работы, которые наиболее конверсионны для вашей вакансии. Напоминаю, что таких ресурсов и инструментов море, не ограничивайтесь только hh.ru. Инструменты есть как платные, так и бесплатные. Используйте все возможности! Например: все сайты с вакансиями (superdjob и тд), группы во всех соцсетях, avito, порталы и форумы, где сидят ваши кандидаты, профильные печатные издания и объявления в Университетах, колледжах, любых вузах и кафедрах, которые вам подходят, хантинг (переманиваем из компаний конкурентов или просто идем по профильным компаниям за услугой, а предлагаем работу у нас - лучшим из их сотрудников), просим рекомендаций у знакомых и тд. Ваш идеальный сотрудник может заметить Вас где угодно!

Третье - начинаем активный скрининг (изучение, аналитику, выборку) резюме. Не ждите, что к Вам после объявления побегут сотрудники. Будьте хозяином положения - находите и прозванивайте сами все профильные резюме кандидатов. При звонке обязательно рассказывайе о том, что будет требоваться от нового сотрудника и задайте несколько вопросов: какие обязанности кандидидат выполнял на предыдущем месте работы, какие у него были основные достижения, какие результаты он показал. Попытайтесь у него узнать максимум информации. Чем больше вы узнаете о своем кандидате по телефону, тем успешней пройдут личные встречи. Здесь как и в продажах есть четкие показатели и конверсия на всех этапах найма. Больше максимальных показателей - ближе и лучше результат вашего поиска. Если у Вас нет времени заниматься осмотром и прозвоном самому, то наймите себе рекрутера (20-30тр в месяц), который будет правильно делать все этапы найма и передавать вам уже отобранных людей на живые собеседования.

Пятое - после телефонных интервью про конкретные результаты кандидатов в прошлом и видении идеальной картины работы, которую они ищут, самых результативных, четких, мотивированных и позитивных вы зовете на живые собеседования в офис.

Переходим к реальным диалогам. Живые собеседования лучше проводить именно руководителю того отдела, куда нанимают сотрудника, вы можете содействовать и помогать в этом. Задача проверить на разных игровых задачах и прошлом опыте - компетентность человека в этой должности (берете без опыта работы - значит просто проверить необходимые навыки результативности, решения задач и обратите внимание на прошлые достижения с детства в жизни). Приглядитесь к человеку. Этот человек соответствует требованиям, которые вы описывали в вакансии? Проследите за его ответами, за его действиями во время разговора. Старайтесь задавать ему больше вопросов, чтобы вовлечь по максимуму в эффективный диалог. Задайте все важные для требуемой должности вопросы. Спросите план действий при какой-либо ситуации. Попытайтесь понять, действительно ли правильны методы предполагаемого сотрудника в различных ситуациях, чтобы не ошибиться.

После личного собеседования, понравившимся кандидатам мы высылаем на почту обязательно еще одно задание перед решением о финальном собеседовании. Это задание требуется сделать для того, чтобы кандидат подтвердил свою компетентность на желаемую должность. Достаточно ли он знает? Попросите его выполнить план работы на определенный срок. Каким деталям он уделит больше внимания? Проследите ход его мыслей, оцените возможную эффективность. Кандидат должен знать, за что стоит браться в первую очередь, чтобы работа была максимально эффективной. Предложите кандидату расписать свои действия и стратегию в компании на 3-6 месяцев и т.д. Это поможет вам лучше понять кандидата и определиться со своим выбором.

Вы получили желаемый результат от тестового задания? Кандидат справился? Тогда пригласите его на завершающее собеседование, чтобы обсудить все оставшиеся детали. Финальное интервью лучше провести с экспертом в области, в которую вы берете человека. Пускай руководитель отдела маркетинга посмотрит на своего возможного подчиненного, пускай задаст важные вопросы для определения профессиональной компетенции кандидата. А после знакомства руководителя с кандидатом, обсудите все детали предстоящей работы. Стоит упомянуть о форме отчетности, планировании дел, сроках и т.п. Если до нового сотрудника его профилем работы занимался другой человек, то расскажите про то, что он успел сделать, а что требуется в первую очередь. Постарайтесь максимально ввести новобранца в курс дела, чтобы ему было легче приступать к работе.

Понравившихся 2-3 кандидатов позовите в одно или в разное время на 1-3 бесплатных ознакомительных дня, когда вы поставите им конкретные задачи и проверите насколько четко они выполняются, каковы результаты и не растерялся ли совсем кандидат. Посмотрите как кандидаты справляются и с чего начали работу. Оцените все действия возможных сотрудников. Присматривайтесь к ним. Кто справляется лучше? У кого уходит меньше времени на менее важные дела? Оценивайте результаты и то, как кандидаты подошли к ходу работы. Конечно, начинать тяжело, но опытный специалст, точно знает, как справляться с требуемой работой.

Финалисту - сделайте официальное предложение о принятии его на работу и испытательный срок - джоб-оффер, в котором подробно распишите задачи на испытательный срок и мотивацию (как гарантированный минимум по деньгам, так и бонусы и от выполнения каких задач будет зависеть его величина). Сотрудник должен показать свою эффективность, подтвердить свою компетентность и дать вам понять, что вы в нем не ошиблись. Ставьте перед ним задачи более конкретно и следите за их выполнением. Ничего ли он не упускает? Все ли делает так, как нужно?

Первые два месяца просите отчитываться сотрудника вам (непосредственному руководителю) ежедневно по схеме утром план, вечером факт. Проведите вводное обучение, живые мастер-классы и встречи, предоставьте максимум информации о вашем продукте и сервисах. Каждую неделю давайте ему обратную связь по его успехам/не успехам и спрашивайте - что не хватает ему для более результативной работы. Как можно больше вовлекайте его в процесс работы с вами и помогайте осваиваться на новом месте. Дайте ему всю информацию, которая ему пригодится. Познакомьте со всеми сотрудниками и настройте нужный контакт. Сотрудник должен уверенно чувствовать себя на работе. Разбирайте с ним появившиеся проблемы, подсказывайте в плане действий.

По итогам каждого месяца испытательного срока примите мини экзамен по поставленным в джоббер-оффере задачам и в соответствии с этим назначьте зарплату. Дайте корректировки, предоставьте еще обучение, либо расстаньтесь с вялым и не результативным кандидатом (никогда не стоит ждать больше 1-2х месяцев). Если новый работник не обладает достаточным количеством знаний, то он должен хотеть развиваться и работать над собой. Он может посещать специальные курсы или читать полезную литературу. Главное, чтобы его возможности не стояли на месте.

По итогам успешно пройденного испытательного срока - поздравьте сотрудника компании и распишите с ним план его задач и действий, его развития и обучения на ближайший год. Не забывайте еженедельно и ежемесячно подводить итоги его результативности и постоянно раз в месяц получать обратную связь в виде 4-х вопросов обычного коучинга (типа: что сейчас? к чему стремишься? как добьешься? чем помочь и тд). Следите за развитием не только работы, но и самого сотрудника.

Подбор действительно эффективных сотрудников - сложный труд. Но если вы цените сврю компанию и точно знаете, чего хотите достичь со своей командой, потратьте на это свое время сейчас и получайте хорошие результаты в будущем.